Contexto
O CPQD completa 50 anos em 2026. A trajetória começou em 1976, dentro do sistema Telebras, com o objetivo de desenvolver tecnologia nacional para as telecomunicações, e mudou de rumo em 1998, quando a privatização do setor transformou o centro de pesquisa em uma organização independente, que desde então ampliou os mercados e passou a atuar em tecnologia da informação e comunicação e em inovação.
- Mais de mil colaboradores e cerca de 600 clientes, segundo a Kelly
- Sede em um polo de tecnologia em Campinas, no interior de São Paulo
- Atuação na fronteira da conectividade, da inteligência artificial e da segurança e privacidade
- Mais de 90% do quadro com nível superior, incluindo especialistas, mestres e doutores, segundo o site institucional
A gestão de desempenho do CPQD fica com o Leandro Tomaz, que está há cerca de 16 anos na empresa e há seis na área de pessoas, e com a Kelly Silva, analista de RH há quase 17 anos no CPQD, que passou por educação corporativa, reconhecimento e programa de estágio antes de chegar ao desempenho.
O Desafio
A avaliação de desempenho do CPQD é recente. O primeiro ciclo rodou em 2024, no formato 360 com Nine Box, cruzando um eixo comportamental e um eixo de performance. Das avaliações que compõem o 360, só a matricial e a da liderança têm peso na nota, e as outras servem de subsídio para o líder avaliar.
O primeiro ciclo levou cerca de seis meses, porque lideranças e colaboradores tinham muitas dúvidas e o RH acompanhou cada etapa de perto. O processo amadureceu no segundo e no terceiro ano, e ao longo desses ciclos a área de pessoas e a alta liderança passaram a discutir alguns pontos:
- Muita gente nos quadrantes de cima. Os ciclos anteriores concentravam um número alto de colaboradores em talento, alta performance e alto potencial
- Resultado individual descolado do resultado da área. Em algumas áreas a meta não era atingida e, mesmo assim, a concentração de talentos era maior
- Critérios diferentes entre líderes. Para um gestor, talento era quem chegava mais cedo e saía mais tarde; para outro, quem entregava mais rápido
- Curvas de mercado que talvez não servissem. O CPQD conhecia as distribuições mais usadas, mas não sabia se alguma delas fazia sentido para a sua realidade
Leandro e Kelly fazem questão de dizer que a avaliação anterior não estava errada. O que eles buscavam era um ajuste fino.
“Isso não quer dizer que a nossa avaliação antes estava errada. É mais a reflexão mesmo, para ter essa conexão do resultado individual com o resultado da organização.”
Leandro Tomaz, Gestão de Desempenho, Clima e Cultura, CPQD
Leandro e Kelly contaram essa construção por dentro, com as perguntas do público respondidas ao vivo. A conversa completa está aqui.
Gravação completa, com o Q&A ao vivo respondido pelo CPQD.
A Solução
O CPQD roda a avaliação na teamculture., com o módulo de Gestão de Talentos. Quando a discussão chegou à Curva Ideal, no terceiro ciclo, a área de desempenho acionou a teamculture. para estudar qual seria a curva certa para o CPQD.
Uma curva desenhada a partir do próprio histórico
O CPQD liberou os dados das avaliações anteriores, e o estudo partiu do histórico de notas e de onde cada pessoa tinha caído em cada faixa. Foram ajustados os limiares, que são as faixas de nota de cada quadrante, cruzando o olhar de cultura e competências com o de performance e resultado, e foi testada a discretização, que evita que uma nota alta em uma competência esconda uma nota muito baixa em outra, como acontece na média simples.
A IA entrou nessa etapa para simular cenários. Para cada modelo candidato, o estudo mostrava como teriam ficado as avaliações do ano anterior, e o desenho ia e voltava entre a teamculture. e a equipe do CPQD até chegar ao formato que fazia sentido para a empresa. A decisão final continuou com as pessoas: Leandro e Kelly validavam cada cenário antes de o modelo seguir adiante.
Da coordenação ao CPQD inteiro
A curva vale para todas as coordenações, gerências e para o CPQD como um todo. Em equipes pequenas o arredondamento distorcia a conta, então a regra passou a valer a partir de 18 pessoas; abaixo disso, quem fecha a curva é a gerência.
Desde o início a curva foi apresentada como referência para a discussão, sem caráter de cota. Nas palavras do Leandro, ela não é algo “escrito na pedra”, e serve para trazer a reflexão sobre a distribuição de cada equipe.
Comunicação antes da calibração
O maior esforço da mudança foi explicar. Quando a Curva Ideal foi anunciada, algumas lideranças ficaram com receio de ter que rebaixar a própria equipe. A resposta foi conversar com cada liderança, treinar e montar, com a área de educação corporativa, um curso sobre o que era a Curva Ideal e para que ela servia.
A área de desempenho escreve ela mesma todas as mensagens do ciclo, e no último foram de 20 a 30 comunicações, algumas para a empresa inteira e outras só para as lideranças. O conselho que o CPQD deixa para quem vai fazer o mesmo é não economizar nessa parte.
A calibração começa no CEO
Antes do comitê, cada líder passa pela pré-calibração na plataforma, onde vê como a equipe ficou distribuída nos quadrantes e pode rever se foi justo antes da discussão. O RH prepara um estudo de cada área, comparando a distribuição com a curva e com o resultado da área, e entra na calibração como facilitador, provocando a discussão quando, por exemplo, uma equipe aparece quase toda no quadrante verde e o resultado da área não acompanha.
A calibração segue a hierarquia. Começa com o CEO, para entender o tom que ele quer dar ao ciclo, depois vai para os diretores, que calibram os gerentes, e assim por diante.
O PDP com sugestão de IA
Depois da classificação vem o plano de desenvolvimento, que no CPQD se chama PDP, porque já existe uma área chamada PDI. A plataforma mostra as fortalezas e os gaps de cada pessoa e a IA sugere o plano já seguindo o modelo 70-20-10, que o CPQD adotou neste ciclo para que o plano não se resuma a cursos formais. Para o ciclo, o PDP foi obrigatório nos quadrantes verdes e nos de baixo desempenho, onde ele funciona como plano de recuperação, e o RH acompanha a criação e o andamento dos planos com dashboards montados a partir dos relatórios da plataforma.
“São sugestões. Não significa que você tem que seguir exatamente o que a IA vai trazer para você. Você pode complementar, você pode não considerar, ou considerar.”
Kelly Silva, Analista de RH, CPQD
Funcionalidades-chave
- Avaliação 360 com Nine Box: eixo comportamental e eixo de performance, com peso definido por tipo de avaliação
- Pré-calibração: o líder vê a distribuição da equipe nos quadrantes antes do comitê
- 9-Box interativo nos relatórios de desempenho: a sessão de calibração acontece na plataforma, com cada movimentação justificada e visível para o RH
- PDI com IA: sugestão de plano a partir das fortalezas e dos gaps de cada pessoa, considerando o 70-20-10
- Relatórios exportáveis: base para os dashboards de acompanhamento dos planos
Resultados
Com a comunicação feita antes, o resultado já saiu perto do esperado. No fechamento do ciclo, a maioria das equipes estava dentro da curva, e o trabalho na calibração diminuiu. Leandro conta que esperava mais esforço nessa etapa e que o efeito veio de forma quase natural.
- Curva própria: a distribuição de referência saiu do histórico de avaliações do CPQD, testada em vários cenários antes de ser adotada
- Maioria das equipes dentro da curva: já na saída da avaliação, antes das discussões do comitê
- Calibrações mais suaves: as lideranças passaram a chegar com subsídios para defender cada pessoa, para cima ou para baixo
- Regra clara para equipes pequenas: a partir de 18 pessoas, com a gerência fechando a curva dos times menores
- Desenvolvimento com acompanhamento: PDP obrigatório nos quadrantes verdes e de baixo desempenho, com sugestão de IA e dashboards de acompanhamento
“Até as calibrações se tornaram mais suaves. As discussões se tornaram mais leves. A própria liderança já conseguia trazer mais subsídios para defender algum colaborador.”
Leandro Tomaz, Gestão de Desempenho, Clima e Cultura, CPQD
O que o CPQD faria diferente
Leandro voltaria à comunicação, que considera o principal pilar da gestão de desempenho, com uma mudança de calendário: falar do assunto o ano inteiro, com materiais, reflexões e conversas sobre o PDP, em vez de concentrar tudo na época do ciclo.
“Um ponto que eu acho muito importante é não falar somente sobre gestão de desempenho na época de gestão de desempenho.”
Leandro Tomaz, Gestão de Desempenho, Clima e Cultura, CPQD
Kelly reforça a importância de começar. Para ela, o processo tem muitas etapas ao longo do ano, do desenho do modelo à alta liderança, das capacitações ao plano de desenvolvimento, à calibração e ao comitê de remuneração, e vale fazer e testar, mesmo que o modelo do CPQD não sirva para todo mundo.
“Façam, testem. O modelo que a gente está apresentando aqui pode ser que não sirva, mas existem outros modelos disponíveis no mercado. Façam. Isso é extremamente importante e vai ajudar bastante.”
Kelly Silva, Analista de RH, CPQD
O caso do CPQD mostra que calibrar a avaliação começa por olhar o próprio histórico, e que a curva só funciona quando as lideranças entendem para que ela serve. Com a Curva Ideal desenhada a partir dos dados da empresa e um ciclo inteiro de comunicação, o terceiro ano da avaliação 360 chegou ao comitê com a maioria das equipes dentro da curva e com discussões mais leves.
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