OKR: o que é, como fazer e exemplos por área
OKR é a sigla de Objectives and Key Results, ou objetivos e resultados-chave. É um método de gestão de metas em que a empresa escolhe poucos objetivos para um período, em geral um trimestre, e define para cada um de dois a quatro resultados-chave com número, valor de partida e prazo. O objetivo diz aonde o time quer chegar, e os resultados-chave mostram se ele chegou. Um exemplo: o objetivo “ser a empresa que as pessoas de tecnologia escolhem para ficar” vem acompanhado do resultado-chave “reduzir o turnover voluntário de tecnologia de 18% para 12% até dezembro”.
O método é fácil de explicar e costuma falhar na execução, quando os resultados-chave viram lista de tarefas ou ninguém olha para eles entre o início e o fim do trimestre. Este guia mostra o que é OKR, de onde ele vem, como escrever objetivos e resultados-chave, um modelo para copiar, exemplos por área, como funciona o ciclo e os erros que mais derrubam a prática.
O que é OKR
Um OKR tem duas partes, e cada uma tem uma função diferente.
| Parte | O que é | Como se escreve | Exemplo |
|---|---|---|---|
| Objetivo (Objective) | A mudança que o time quer conquistar no período | Frase qualitativa, curta e sem número | Tornar o atendimento um motivo para o cliente ficar |
| Resultado-chave (Key Result) | O número que prova que o objetivo foi atingido | Indicador, valor de partida, valor alvo e prazo | Reduzir o tempo de primeira resposta no chat de 4 horas para 1 hora até o fim do trimestre |
| Iniciativa | O projeto ou a ação que o time executa para mover o resultado-chave | Entrega com responsável e data | Criar uma fila de prioridade para clientes do plano anual |
As iniciativas não fazem parte da sigla, mas aparecem em quase toda implantação, porque é por meio delas que o time trabalha. A diferença importa: o resultado-chave mede o efeito, e a iniciativa é a aposta para chegar lá. O detalhe de como escrever, classificar e pontuar cada resultado-chave está no guia sobre o que é KR em OKR.
De onde vem o OKR
O método nasceu na Intel, nos anos 1970, com Andy Grove, que o descreveu no livro High Output Management, de 1983. John Doerr, que trabalhou com Grove na Intel, apresentou os OKRs ao Google em 1999, quando a empresa ainda era pequena, e mais tarde reuniu essa história no livro Measure What Matters (no Brasil, Avalie o que Importa), de 2018. A partir do Google, o método se espalhou por empresas de tecnologia e depois por indústrias, bancos, cooperativas e órgãos públicos.
Para que serve o OKR
O OKR ajuda a empresa a escolher o que vai mudar no período e a fazer essa escolha chegar a todos os times. Os benefícios mais citados por quem usa o método são estes:
- Foco. Com poucos objetivos por ciclo, o time sabe o que é prioridade e o que pode esperar.
- Alinhamento entre áreas. Os OKRs ficam visíveis para todos, e cada time mostra como o seu contribui para o objetivo de cima. Marketing e vendas, por exemplo, passam a olhar para o mesmo resultado.
- Acompanhamento frequente. Os resultados-chave são atualizados toda semana ou a cada quinze dias, e o desvio aparece enquanto ainda dá tempo de corrigir.
- Decisão com base em número. A conversa sobre o andamento do trimestre parte do realizado contra o planejado, o que tira a discussão do campo da impressão de cada gestor.
- Aprendizado a cada ciclo. A revisão trimestral mostra quais apostas funcionaram, e os OKRs seguintes saem melhores.
OKR, metas tradicionais, SMART e KPI
O OKR convive com outras formas de trabalhar com metas, e cada uma responde a uma pergunta diferente.
| O que é | Para que serve | |
|---|---|---|
| Metas tradicionais | Metas anuais definidas pela liderança, muitas vezes ligadas ao bônus | Fixar o resultado esperado de cada área e pessoa no ano |
| OKR | Objetivo qualitativo com resultados-chave, em ciclos curtos | Organizar as mudanças prioritárias do período e alinhar os times em torno delas |
| Metas SMART | Critérios para escrever uma meta (específica, mensurável, atingível, relevante e com prazo) | Testar se uma meta, inclusive um resultado-chave, está bem escrita |
| KPI | Indicador acompanhado de forma contínua | Mostrar a saúde de um processo, sem data para acabar |
Na prática, os quatro se completam. Um bom resultado-chave passa no teste SMART, e um KPI que sai da faixa saudável costuma virar resultado-chave no ciclo seguinte. A diferença entre OKR e KPI, com exemplos e o jeito de usar os dois juntos, está em OKR e KPI: diferença e como usar na gestão de performance.
Como fazer OKR: passo a passo
1. Parta da estratégia
Os OKRs da empresa saem do planejamento estratégico. A pergunta que orienta a escolha é o que precisa mudar no período para a estratégia avançar. O que já funciona e só precisa ser mantido fica nos indicadores do dia a dia.
2. Escreva poucos objetivos
Um bom objetivo é qualitativo, ambicioso e claro para qualquer pessoa da empresa. Ele descreve uma conquista, e não uma atividade. Compare:
| Objetivo fraco | Por que é fraco | Objetivo melhor |
|---|---|---|
| Melhorar o NPS | É um indicador, e cabe melhor como resultado-chave | Tornar nossos clientes os maiores promotores da marca |
| Fazer a pesquisa de clima | É uma tarefa | Entender e resolver o que mais pesa no dia a dia das pessoas |
| Aumentar vendas | Vago e sem direção | Ser a primeira escolha das empresas médias do Sul |
| Implantar o novo CRM | É uma iniciativa | Dar ao time comercial uma visão única de cada cliente |
3. Defina os resultados-chave
Cada objetivo recebe de dois a quatro resultados-chave. Uma fórmula ajuda a escrever: “vamos saber que chegamos lá quando [indicador] passar de [valor atual] para [valor alvo] até [data]”. Se o resultado-chave começa com verbos como lançar, implantar ou criar, provavelmente é uma iniciativa disfarçada. A pergunta “e daí?” ajuda a chegar ao efeito: lançar o novo canal de atendimento serve para quê? Para reduzir o tempo de resposta, e é isso que vira o resultado-chave.
O guia de KR em OKR traz os tipos de resultado-chave (comprometido, aspiracional, de valor e entregável), as regras para escrever e a fórmula de pontuação.
4. Liste as iniciativas
Com os resultados-chave definidos, o time escolhe o que vai fazer para movê-los. As iniciativas são hipóteses: se no meio do ciclo uma delas não estiver mexendo no número, o time troca de aposta e mantém o resultado-chave.
5. Alinhe os níveis
Os OKRs se organizam em uma árvore: empresa, diretoria, time e, em algumas empresas, pessoa. O alinhamento funciona melhor quando cada nível propõe a sua contribuição para o objetivo de cima, em vez de receber metas prontas. Os OKRs que vêm só de cima tendem a virar cobrança, e os que vêm só de baixo perdem a ligação com a estratégia. O guia de ciclo de metas mostra como fazer esse desdobramento da empresa até o time.
6. Acompanhe toda semana
O que separa OKRs que funcionam dos que ficam no papel é o acompanhamento. Em um check-in de 15 a 30 minutos, semanal ou quinzenal, cada dono de resultado-chave atualiza o número, diz o quanto confia que vai chegar ao alvo e aponta o que está travando. O roteiro completo, com perguntas e modelo de registro, está em check-in de OKR.
7. Pontue e revise
No fim do ciclo, cada resultado-chave recebe uma nota de 0 a 1 (ou de 0% a 100%), e o time discute o que aprendeu. Em resultados-chave aspiracionais, o guia de OKRs do Google re:Work considera que uma nota entre 0,6 e 0,7 já é um bom resultado. Notas sempre em 1 indicam alvos conservadores, e notas sempre perto de zero indicam resultados-chave mal calibrados.
Modelo de OKR para copiar
Preencha os colchetes e confira se cada parte está respondida:
Objetivo: [a mudança que o time quer conquistar, em uma frase sem número]
KR 1: [Aumentar / reduzir] [indicador] de [valor atual] para [valor alvo] até [data]. Responsável: [nome].
KR 2: [Aumentar / reduzir] [indicador] de [valor atual] para [valor alvo] até [data]. Responsável: [nome].
KR 3: [Entregar] [marco], com [critério de pronto], até [data]. Use só quando o marco for o resultado esperado.
Contribui para: [objetivo da área ou da empresa]
Iniciativas: [as apostas para mover cada KR]
Exemplos de OKR por área
Os exemplos abaixo são ilustrativos. Os números de partida e os alvos de cada empresa dependem do histórico e da capacidade do time.
| Área | Objetivo | Resultados-chave |
|---|---|---|
| Vendas | Ser a primeira escolha das empresas médias do Sul | Aumentar a receita nova do segmento médio de R$ 2 milhões para R$ 2,6 milhões no trimestre; elevar a taxa de conversão de proposta em contrato de 18% para 25%; reduzir o ciclo médio de venda de 75 para 60 dias |
| Marketing | Fazer o site virar a principal fonte de oportunidades | Aumentar os leads qualificados vindos do site de 300 para 450 por mês; elevar a conversão de visitante em lead de 1,2% para 2%; chegar a 40% das oportunidades com origem no site |
| Atendimento | Tornar o atendimento um motivo para o cliente ficar | Reduzir o tempo de primeira resposta no chat de 4 horas para 1 hora; resolver 80% dos chamados no primeiro contato; elevar a satisfação pós-atendimento de 82% para 90% |
| Produto e tecnologia | Fazer o cliente novo chegar ao valor mais rápido | Reduzir o tempo médio de implantação de 40 para 20 dias; aumentar de 55% para 75% os clientes que usam o recurso principal no primeiro mês; reduzir os chamados de dúvida de uso em 30% |
| Indústria e operações | Produzir mais com menos desperdício | Reduzir o índice de refugo da linha principal de 8% para 3%; diminuir o tempo de setup de 40 para 25 minutos; aumentar o OEE (eficiência global dos equipamentos) de 72% para 85% |
| Financeiro | Dar à liderança números confiáveis para decidir | Fechar o mês em até 5 dias úteis, hoje em 10; reduzir os ajustes depois do fechamento de 12 para 3 por mês; publicar o painel de resultados até o dia 7 de cada mês |
| RH | Ser a empresa que as pessoas escolhem para ficar e crescer | Reduzir o turnover voluntário de 18% para 12%; aumentar o eNPS de 25 para 40; chegar a 80% das pessoas com PDI ativo e em acompanhamento |
Repare que nenhum resultado-chave da tabela é uma tarefa. Mesmo o do financeiro que fala em “publicar o painel” tem um prazo que mede o efeito esperado, que é a liderança ter os números mais cedo.
OKR de RH a partir da pesquisa de engajamento
Os OKRs de pessoas ficam mais fortes quando partem de um diagnóstico. A pesquisa de engajamento ou de clima mostra quais temas estão abaixo do esperado, e esses mesmos indicadores viram a linha de base dos resultados-chave. O ciclo fica assim: a pesquisa aponta o tema crítico, o time escreve o OKR com os números da pesquisa, executa as iniciativas e mede de novo no fim do trimestre. Se o pilar de reconhecimento está bem abaixo do de liderança, por exemplo, o OKR do ciclo é sobre reconhecimento, e o resultado-chave usa a nota da própria pesquisa. Para escolher e acompanhar esses indicadores, veja o guia de eNPS e os KPIs de RH.
A Meta, empresa de tecnologia do Sul com cerca de 3 mil pessoas e cliente da TeamCulture, passou a gerir o engajamento com OKRs traçados junto com o time da TeamCulture, em quatro objetivos: estruturar os grupos de gestão na plataforma, aumentar a participação nas pesquisas, melhorar o eNPS e melhorar a comunicação. Em live com a TeamCulture, Bruno Duarte, gerente de Jornada do Colaborador, contou que as ações do objetivo de participação, como reenviar os convites a quem ainda não tinha entrado, reapresentar o processo aos times e agir sempre que a participação de um grupo ficava abaixo de 50%, levaram a participação nas pesquisas de 32% para 52%.
Ciclo de OKR: anual e trimestral
A maioria das empresas trabalha com dois horizontes. Os objetivos da empresa valem para o ano, e os OKRs dos times são revistos a cada trimestre, o que dá tempo para o número se mexer sem perder a chance de corrigir a rota.
| Momento | O que acontece | Quem participa | Duração |
|---|---|---|---|
| Planejamento | Definição dos objetivos e resultados-chave do trimestre, alinhados aos objetivos do ano | Diretoria, gestores e times | Uma a duas semanas antes do início |
| Execução | Trabalho nas iniciativas e atualização dos números | Times e donos dos KRs | Todo o trimestre |
| Check-in | Número atualizado, confiança, bloqueios e próximos passos | Times e donos dos KRs | 15 a 30 minutos, semanal ou quinzenal |
| Revisão mensal | Leitura dos KRs em risco e decisão sobre ajustes | Gestores | Uma reunião por mês |
| Fechamento | Pontuação dos KRs, aprendizados e insumo para o próximo ciclo | Todos os envolvidos | Última semana do trimestre |
O ciclo de OKR é um caso particular do ciclo de metas da empresa. O calendário anual completo e os ritos de acompanhamento sem microgerenciamento estão no guia de ciclo de metas.
OKR deve ser ligado ao bônus?
A recomendação mais comum entre quem estuda o método é manter os OKRs separados da remuneração individual. Quando o bônus depende de bater o resultado-chave, as pessoas tendem a escolher alvos que já sabem que vão atingir, e o OKR perde a ambição que justifica o método.
O Grupo Boticário, cliente da TeamCulture, passou por isso. Em live com a TeamCulture, Beatriz Sanches, gerente sênior do modelo de gestão do grupo, contou que, quando os OKRs eram metas individuais ligadas ao bônus, quem já estava em 100% não queria rever o alvo para cima, com medo de deixar de receber. O grupo desvinculou os OKRs da remuneração e passou a orientar os times a buscar algo desafiador, mas possível. Na época da live, segundo o time do grupo, o planejamento era conversado por OKRs do conselho até os times, com objetivos estratégicos anuais e objetivos táticos semestrais. A história completa está no guia de metas SMART.
Isso não significa que os OKRs fiquem fora da gestão de desempenho. Eles mostram para onde a empresa está indo, e a contribuição de cada pessoa aparece nas conversas de acompanhamento e na avaliação de desempenho, ao lado das metas e dos comportamentos.
Erros comuns com OKR
Resultados-chave que são tarefas. “Lançar o programa de mentoria” é uma iniciativa. O resultado-chave é o efeito esperado dela, como reduzir o turnover de quem tem até um ano de casa.
OKRs demais. Com dez objetivos por time, nenhum recebe atenção. De três a cinco objetivos por nível, com dois a quatro resultados-chave cada, costuma ser o limite.
Sem valor de partida. “Chegar a 90% de satisfação” não diz se o time está em 88% ou em 60%. Sem a linha de base, ninguém sabe se o alvo é ambicioso ou fácil.
Definir e esquecer. OKRs que só voltam à pauta no fim do trimestre não orientam nenhuma decisão. O check-in semanal ou quinzenal é o que mantém o método vivo.
Tudo de cima para baixo. Quando os times recebem os OKRs prontos, eles viram uma lista de cobranças. A contribuição de cada nível funciona melhor quando é proposta por quem vai executar e validada com o gestor.
Confundir OKR com KPI. Indicadores que só precisam ser mantidos, como a taxa de turnover dentro da faixa saudável, ficam no painel de KPIs. O OKR é reservado para o que precisa mudar.
Começar pela empresa inteira. Um piloto com dois ou três times mostra os ajustes necessários antes de levar o método para todas as áreas.
Como a TeamCulture apoia a gestão de OKRs
No módulo de OKRs da TeamCulture, os objetivos ficam em uma árvore interativa, do contexto estratégico até os resultados-chave de cada time, e cada pessoa vê como o seu trabalho se liga ao objetivo de cima. Ao cadastrar um resultado-chave, o responsável define o propósito (aumentar valor, diminuir valor ou entregável), a unidade, o valor inicial, o valor alvo e o ciclo.
Durante o trimestre, o modo acompanhamento mostra por cor o que está no caminho, em risco ou atrasado. Quando um resultado-chave sai da rota, o responsável registra no próprio KR o fato, a causa e a ação, e os painéis analíticos trazem o follow-up dos KRs críticos. Os indicadores contínuos ficam no módulo de KPIs, e um resultado-chave pode usar um KPI como fonte de dados.
Objetivos e resultados-chave em cascata, do diretor ao time
Cada pessoa vê como o próprio KR contribui para o objetivo da empresa, com o progresso atualizado nos painéis.
Conheça os OKRs da TeamCulture →
Perguntas frequentes
O que significa OKR?
OKR é a sigla de Objectives and Key Results, que em português quer dizer objetivos e resultados-chave. O objetivo descreve a mudança que o time quer conquistar, e os resultados-chave são os números que mostram se ela aconteceu.
Quantos OKRs um time deve ter?
De três a cinco objetivos por nível, com dois a quatro resultados-chave em cada um. Acima disso, o time perde o foco, que é a principal razão de usar o método.
Qual é a periodicidade do OKR?
O mais comum é combinar objetivos anuais da empresa com OKRs trimestrais dos times, acompanhados em check-ins semanais ou quinzenais. Áreas com ciclos mais longos, como algumas operações industriais, podem trabalhar com OKRs semestrais.
Qual a diferença entre resultado-chave e iniciativa?
O resultado-chave mede o efeito que o time quer ver, com número e prazo. A iniciativa é o projeto ou a ação escolhida para chegar lá. Se a iniciativa não mexer no número, o time troca de iniciativa e mantém o resultado-chave.
Qual a diferença entre OKR e KPI?
O KPI acompanha a saúde de um processo de forma contínua. O OKR organiza uma mudança em um ciclo definido. Um KPI pode virar resultado-chave quando precisa mudar de patamar. A comparação completa está em OKR e KPI.
Quanto do OKR precisa ser atingido?
Depende do tipo de resultado-chave. Os comprometidos devem chegar a 100%. Nos aspiracionais, chegar a algo entre 60% e 70% do alvo já costuma ser um bom resultado, segundo o guia de OKRs do Google re:Work. Vale combinar o tipo de cada resultado-chave antes do ciclo começar.
OKR funciona em empresas fora da tecnologia?
Funciona, desde que os resultados-chave usem os números que a área já acompanha. Na indústria, por exemplo, refugo, tempo de setup e eficiência dos equipamentos viram bons resultados-chave, e o check-in pode acontecer na rotina de reuniões do turno.
Dá para usar OKR com planilha?
Para um piloto com poucos times, sim. Quando o método chega a dezenas de times, a planilha dificulta ver o alinhamento entre os níveis e manter os números atualizados, e uma plataforma passa a fazer diferença.
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