Cultura organizacional: o que é, elementos, tipos e exemplos
Cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças, normas e comportamentos compartilhados que define como as pessoas de uma empresa trabalham, decidem e se relacionam. Ela aparece no que a empresa declara, como a missão e a lista de valores, e sobretudo no que acontece no dia a dia: quem é promovido, como os erros são tratados, o que os líderes toleram e o que corrigem.
Toda empresa tem uma cultura, inclusive a que nunca escreveu uma linha sobre o assunto. O que muda de uma para outra é o quanto a liderança conhece essa cultura e se ela ajuda ou atrapalha a estratégia. Este guia explica o conceito a partir de Edgar Schein, os elementos e as três camadas da cultura, duas classificações de tipos muito citadas, exemplos de empresas, a importância do tema e um passo a passo para fortalecer a cultura.
O que é cultura organizacional
Edgar Schein, professor do MIT e um dos autores mais citados no tema, define a cultura no livro Cultura Organizacional e Liderança da seguinte forma:
“A cultura organizacional é o padrão de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.”
Em termos práticos, a cultura é a resposta que as pessoas dariam à pergunta “como as coisas funcionam por aqui?”. Ela se forma aos poucos, a partir das escolhas dos fundadores e dos líderes, das crises que a empresa atravessou e dos comportamentos que foram premiados ou punidos ao longo do tempo. Por isso, quem chega a uma empresa aprende a cultura nas primeiras semanas, observando os colegas, muito antes de ler qualquer documento oficial.
O termo costuma ser confundido com clima organizacional, que é a percepção das pessoas sobre o ambiente de trabalho em um dado momento e muda bem mais rápido. A comparação completa entre os dois conceitos está no texto sobre a diferença entre clima e cultura organizacional.
Os elementos da cultura organizacional
Os três níveis da cultura, segundo Schein
Schein descreve a cultura em três níveis, do mais visível ao mais profundo. O modelo ajuda a entender por que duas empresas com a mesma lista de valores podem funcionar de jeitos tão diferentes.
| Nível | O que é | Exemplos |
|---|---|---|
| Artefatos | O que dá para ver, ouvir e sentir ao entrar na empresa | Layout do escritório, forma de se vestir, rituais, linguagem interna, organograma, a forma como as reuniões acontecem |
| Crenças e valores declarados | O que a empresa diz que valoriza e persegue | Missão, visão, lista de valores, código de conduta, discursos da liderança |
| Pressupostos básicos | Crenças que orientam as decisões sem precisar ser ditas, muitas vezes de forma inconsciente | ”Quem discorda do diretor fica marcado”, “prazo é mais importante que qualidade”, “aqui ninguém é demitido por errar” |
Dos três níveis, os pressupostos são os que mais pesam nas decisões. Quando um valor declarado contradiz um pressuposto, as pessoas seguem o pressuposto, porque é ele que decide quem cresce e quem fica de lado. Uma empresa que coloca “inovação” entre os valores e pune cada projeto que dá errado ensina, na prática, que arriscar é perigoso. A distância entre o declarado e o praticado pode ser medida, e os métodos para isso estão no guia sobre como medir a cultura organizacional.
Outros elementos que formam a cultura
Além das três camadas, alguns elementos aparecem em quase todas as descrições de cultura e servem como um roteiro para observá-la:
- Valores: os princípios que orientam as decisões quando não há regra escrita. O guia sobre valores da empresa mostra como defini-los e descrevê-los em comportamentos.
- Missão e visão: a razão de existir da empresa e onde ela quer chegar.
- Normas formais e informais: as políticas escritas e as regras que todos conhecem, embora ninguém tenha escrito, como o horário em que é aceitável sair ou quem pode falar primeiro na reunião.
- Rituais e cerimônias: reuniões de resultado, celebrações, a forma de receber quem chega e de se despedir de quem sai.
- Histórias e referências: os casos contados aos novatos, que mostram o que a empresa admira, como o vendedor que fechou o maior contrato ou o técnico que parou a operação para evitar um acidente.
- Linguagem e símbolos: expressões próprias, apelidos de projetos, o que aparece nas paredes e nas telas.
- Liderança: o exemplo dado pelos gestores no dia a dia, que pesa mais do que qualquer comunicado.
- Processos de gestão de pessoas: quem é contratado, como as pessoas são avaliadas, o que leva a uma promoção e o que é reconhecido.
Tipos de cultura organizacional
Existem várias formas de classificar a cultura de uma empresa. Duas classificações aparecem com frequência: o modelo de valores concorrentes, de Cameron e Quinn, e a de Charles Handy.
Os 4 tipos de cultura de Cameron e Quinn
Kim Cameron e Robert Quinn, da Universidade de Michigan, apresentaram no livro Diagnosing and Changing Organizational Culture (1999) o modelo de valores concorrentes (Competing Values Framework). Ele cruza dois eixos, flexibilidade ou estabilidade e foco interno ou externo, e chega a quatro tipos de cultura.
| Tipo | Orientação | O que valoriza | Perfil do líder |
|---|---|---|---|
| Clã | Foco interno e flexibilidade | Colaboração, lealdade, desenvolvimento das pessoas, trabalho em equipe | Mentor, facilitador |
| Adhocracia | Foco externo e flexibilidade | Inovação, experimentação, velocidade, tolerância ao risco | Empreendedor, visionário |
| Mercado | Foco externo e estabilidade | Competição, metas, resultado, participação de mercado | Exigente, orientado a números |
| Hierarquia | Foco interno e estabilidade | Processo, controle, previsibilidade, eficiência | Coordenador, organizador |
Nenhuma empresa é um tipo puro. O comum é uma combinação, com um ou dois tipos dominantes, e áreas diferentes da mesma empresa podem ter perfis distintos: o time de produto mais próximo da adhocracia e o financeiro mais próximo da hierarquia, por exemplo. O modelo deu origem a um questionário de diagnóstico, o OCAI, explicado no guia de como medir a cultura organizacional.
A classificação de Charles Handy
Charles Handy, autor britânico de gestão, descreveu no livro Understanding Organizations (1976) quatro culturas, que retomou em Gods of Management (1978) associando cada uma a um deus grego e que ainda aparecem em muitos textos sobre o tema:
- Cultura de poder: as decisões se concentram em uma pessoa ou em um pequeno núcleo, como acontece em muitas empresas familiares e em negócios ainda conduzidos pelo fundador.
- Cultura de papéis: funções, regras e procedimentos bem definidos, com autoridade ligada ao cargo, comum em grandes organizações e no setor público.
- Cultura de tarefa: times formados em torno de projetos, em que a competência pesa mais do que a posição no organograma.
- Cultura de pessoa: a organização existe para apoiar o trabalho de cada profissional, como em escritórios de advocacia e consultorias formadas por sócios.
Os tipos ajudam a começar a conversa sobre a cultura, mas não mostram se um valor específico da empresa, como “transparência”, chegou de fato aos times. Para isso, o diagnóstico precisa olhar os comportamentos ligados a cada valor.
Exemplos de cultura organizacional
Os exemplos mais citados são de empresas que tornaram a própria cultura pública. Eles mostram como valores, rituais e processos se ligam na prática, e em todos eles o valor declarado aparece em uma prática que qualquer pessoa da empresa consegue observar.
BRK Ambiental. A empresa de saneamento, com cerca de seis mil funcionários e cliente da TeamCulture, contou em live com a TeamCulture como a eficiência virou parte da cultura e resumiu o efeito com a frase “virou praticamente um dialeto aqui dentro da BRK”. A empresa depois aplicou uma pesquisa de cultura para conferir se o valor estava presente no dia a dia, e a forma como a liderança conduziu essa mudança, a partir da chegada de um novo CEO, é contada no texto sobre cultura organizacional e liderança.
Netflix. A empresa publicou em 2009 uma apresentação sobre a própria cultura, organizada em torno da ideia de liberdade com responsabilidade. O modelo foi detalhado por Reed Hastings e Erin Meyer no livro A Regra É Não Ter Regras (2020), que descreve práticas como dar às pessoas autonomia para decidir despesas e férias, com a expectativa de que ajam no interesse da empresa, e conversas francas sobre desempenho.
Toyota. O documento Toyota Way, de 2001, apoia a cultura da montadora em dois pilares: melhoria contínua (kaizen) e respeito pelas pessoas. Um ritual conhecido é o andon, que permite a qualquer operador parar a linha de produção ao identificar um problema, um sinal concreto de que apontar falhas é esperado.
Spotify. A empresa ficou conhecida pelos times pequenos e autônomos, os squads, cada um responsável por uma parte do produto do começo ao fim. O modelo e os valores que o sustentam estão no texto sobre o exemplo de cultura da Spotify.
Por que a cultura organizacional é importante
A cultura orienta as decisões que nenhuma política consegue prever. Em uma empresa de 300 pessoas, por exemplo, centenas de escolhas são feitas todos os dias sem consulta a um manual, e é a cultura que faz com que elas apontem na mesma direção. Os principais efeitos aparecem em cinco frentes:
- Execução da estratégia: uma estratégia que pede velocidade não avança em uma cultura em que toda decisão sobe três níveis para aprovação. Quando cultura e estratégia apontam para o mesmo lado, a execução fica mais simples.
- Atração e retenção de talentos: pessoas cujos valores combinam com os da empresa tendem a ficar mais tempo e a se adaptar mais rápido. É o tema do fit cultural, que só funciona quando a empresa sabe descrever a própria cultura.
- Engajamento e voz: em culturas em que discordar tem custo, as pessoas param de apontar problemas, e o time cai no silêncio organizacional.
- Marca empregadora e reputação: a forma como a empresa trata as pessoas aparece em avaliações públicas, em indicações e na relação com clientes.
- Capacidade de mudança: fusões, reestruturações e projetos de transformação digital dependem de a cultura aceitar a mudança. A relação entre ferramentas e comportamento está no texto sobre tecnologia e cultura organizacional.
Uma cultura forte, em que todos conhecem e seguem as mesmas regras não escritas, pode ser saudável ou tóxica, porque a força só mostra o quanto ela orienta o comportamento. Se esse comportamento ajuda ou prejudica a empresa depende dos pressupostos que estão por trás dele.
Sinais de que a cultura está distante dos valores
- Poucas pessoas conseguem citar os valores da empresa ou explicar o que eles significam no próprio trabalho.
- As promoções vão para quem entrega resultado a qualquer custo, mesmo contrariando os valores.
- Problemas só aparecem quando já viraram crise, porque ninguém quis ser o primeiro a falar.
- As saídas se concentram nos primeiros meses de casa, quando a pessoa percebe que o discurso da contratação não se confirma.
- Times parecidos, sob gestores diferentes, funcionam de formas muito distintas.
Como implementar e fortalecer a cultura organizacional: passo a passo
1. Diagnostique a cultura atual. Antes de definir a cultura que a empresa quer, é preciso entender a que ela tem. Entrevistas e grupos com pessoas de níveis e áreas diferentes mostram quais comportamentos são premiados, tolerados e corrigidos hoje, e uma pesquisa com os colaboradores mostra o tamanho e a distribuição de cada ponto.
2. Descreva a cultura desejada em comportamentos. Valores escritos como palavras soltas, como “excelência” ou “colaboração”, são interpretados de forma diferente por cada pessoa. Para o valor “colaboração”, por exemplo, um comportamento favorável pode ser “compartilha com outras áreas o que aprendeu em um projeto”, e um desfavorável, “guarda a informação que outro time precisa para seguir com o trabalho”. O processo deve envolver lideranças e colaboradores de vários níveis, para que os valores sejam reconhecidos como verdadeiros.
3. Comece pela liderança. Schein mostra que a cultura se fixa principalmente pelo que os líderes observam, cobram e recompensam. Se a diretoria pede colaboração e premia apenas o resultado individual, a mensagem que chega aos times é a segunda.
4. Leve a cultura para os processos de pessoas. A cultura se sustenta quando está nos processos: nos critérios de seleção, no programa de integração, na avaliação de desempenho, nos critérios de promoção e no reconhecimento. Avaliar comportamentos ligados aos valores na avaliação de desempenho, ao lado das metas, é uma das formas mais diretas de mostrar que eles contam.
5. Crie rituais coerentes com os valores. Uma empresa que valoriza aprendizado pode ter uma reunião mensal em que os times contam o que deu errado e o que aprenderam, sem procurar culpados. Um ritual que contradiz os valores, como uma celebração de inovação em uma empresa que corta todo projeto novo, costuma tirar mais credibilidade dos valores do que não ter ritual algum.
6. Meça e ajuste. A cultura muda devagar, mas as ações sobre ela precisam de acompanhamento frequente. Medir os comportamentos que as pessoas observam, por área e por líder, mostra onde os valores já estão presentes e onde ainda são aspiração, e permite ajustar as ações antes que a distância cresça.
Como a TeamCulture ajuda a gerir a cultura organizacional
Na Gestão de Cultura Organizacional, dentro do módulo de Engajamento, a empresa registra no Código de Cultura os seus valores e os comportamentos favoráveis e desfavoráveis ligados a cada um. Os colaboradores votam de forma contínua nos comportamentos que observam no dia a dia, com 12 comportamentos apresentados por ciclo, combinando favoráveis e desfavoráveis de valores diferentes.
Dessa votação saem os indicadores que tornam a cultura acompanhável: a cultura presente, com os comportamentos mais vivenciados; o Alinhamento Cultural, que mostra a distância entre a cultura desejada e a praticada em cada valor; e a cultura desfavorável, com os comportamentos que prejudicam a organização. A plataforma também classifica a maturidade cultural em cinco níveis (Sobrevivência, Segurança, Pertencer, Importância e Autorrealização), mostra a evolução histórica com filtros por área, equipe e senioridade, e o Axel AI aponta onde a distância entre a cultura desejada e a presente é mais crítica, com sugestões de ação priorizadas.
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Perguntas frequentes
O que é cultura organizacional?
É o conjunto de valores, crenças, normas e comportamentos compartilhados que define como as pessoas de uma empresa trabalham, decidem e se relacionam. Ela aparece nos valores declarados e, principalmente, no que acontece no dia a dia.
Quais são os elementos da cultura organizacional?
Segundo Edgar Schein, a cultura tem três níveis: artefatos, crenças e valores declarados e pressupostos básicos. Também fazem parte dela a missão, as normas, os rituais, as histórias, a linguagem, o exemplo da liderança e os processos de gestão de pessoas.
Quais são os tipos de cultura organizacional?
Duas classificações são muito citadas: a de Kim Cameron e Robert Quinn, com quatro tipos (clã, adhocracia, mercado e hierarquia), e a de Charles Handy, com as culturas de poder, de papéis, de tarefa e de pessoa.
Qual a importância da cultura organizacional?
A cultura orienta as decisões que nenhuma política consegue prever e influencia a execução da estratégia, a retenção de talentos, o engajamento, a reputação e a capacidade da empresa de passar por mudanças.
Como mudar a cultura de uma empresa?
O caminho mais seguro é diagnosticar a cultura atual, descrever a desejada em comportamentos, começar pela liderança, levar os valores para os processos de gestão de pessoas e medir a evolução. A mudança costuma levar anos, e os primeiros sinais aparecem no comportamento dos times.
Quem é responsável pela cultura organizacional?
A liderança tem o papel principal, porque é o exemplo dos gestores que mostra o que de fato conta. O RH estrutura os processos e a medição, e cada colaborador reforça ou enfraquece a cultura nas próprias escolhas do dia a dia.
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