Como medir a cultura organizacional: métodos e indicadores

Medir a cultura organizacional é comparar os comportamentos que a empresa diz querer, descritos nos valores, com os comportamentos que as pessoas observam no dia a dia. A forma mais usada é uma pesquisa em que os colaboradores apontam o que veem acontecer no próprio time, complementada por entrevistas e por indicadores de RH ligados à cultura. O resultado principal é o alinhamento cultural, a parcela dos comportamentos observados que está de acordo com os valores, lido por área e acompanhado ao longo do tempo.

A cultura costuma ser tratada como algo intangível porque boa parte dela fica nos pressupostos que ninguém escreve. O que se vê, porém, pode ser contado, da forma como os erros são tratados até o perfil de quem é promovido. Este guia mostra os métodos de medição e um passo a passo de diagnóstico, com perguntas prontas por dimensão e indicadores com fórmula. No fim, explica como ler o resultado.

O que dá para medir na cultura

Edgar Schein, um dos principais autores sobre cultura organizacional, descreve a cultura em três camadas. Cada uma pede um método diferente.

Camada	O que é	Exemplo	Como medir
Artefatos	O que dá para ver e ouvir	Rituais, layout do escritório, documentos, a forma como as reuniões acontecem	Observação e análise de documentos e processos
Valores declarados	O que a empresa diz que valoriza	A lista de valores, o código de conduta, os discursos da liderança	Leitura dos documentos e entrevistas com a liderança
Pressupostos	O que de fato orienta as decisões, muitas vezes sem ser dito	”Aqui, quem discorda do diretor fica marcado”	Pesquisa sobre comportamentos observados, entrevistas e grupos com quem faz o trabalho

A medição que mais ajuda a gestão é a da distância entre a segunda e a terceira camada. É ela que mostra se os valores da empresa descrevem a cultura real ou só a desejada.

Medir cultura e medir clima

Clima e cultura costumam ser medidos com instrumentos parecidos, mas olham para coisas diferentes. A pesquisa de clima pergunta como as pessoas se sentem em relação ao trabalho, ao gestor e à empresa, e muda mais rápido. A medição de cultura pergunta como as coisas são feitas e se esse jeito combina com os valores, e muda mais devagar. Uma empresa pode ter clima bom e uma cultura distante dos próprios valores, e o contrário também acontece. O texto sobre a diferença entre clima e cultura organizacional aprofunda essa separação, e o guia de pesquisa de clima mostra como medir o clima.

Antes de medir: descreva a cultura desejada

Não dá para medir alinhamento sem saber com o que comparar. O ponto de partida é ter os valores da empresa descritos em comportamentos observáveis, favoráveis e desfavoráveis. Para o valor “transparência”, por exemplo, um comportamento favorável pode ser “avisa com antecedência quando um prazo está em risco”, e um desfavorável, “esconde o problema até ele virar atraso”.

Se a empresa ainda não tem essa descrição, o próprio diagnóstico pode começar por ela: entrevistas e grupos com pessoas de vários níveis mostram quais comportamentos são premiados, tolerados e corrigidos hoje, e essa lista vira a base da pesquisa.

Métodos para medir a cultura organizacional

Nenhum método sozinho dá conta das três camadas. Os diagnósticos mais confiáveis combinam uma leitura quantitativa, que mostra o tamanho e a distribuição de cada ponto, com uma qualitativa, que explica o porquê.

Método	O que mostra	Quando usar	Limite
Pesquisa de comportamentos observados	Quais comportamentos as pessoas veem no time, favoráveis e desfavoráveis	Sempre que a empresa tem valores descritos em comportamento	Depende de uma boa descrição dos comportamentos
Pesquisa por dimensões com escala	O grau de concordância com afirmações sobre a cultura, por tema	Para comparar áreas e acompanhar a evolução	Mede percepção, e afirmações genéricas geram respostas genéricas
Modelos prontos, como o OCAI	O tipo de cultura atual e o desejado, segundo uma tipologia	Para uma primeira leitura ou para comparar com outras empresas	A tipologia pode não conversar com os valores da empresa
Entrevistas e grupos focais	Histórias, exemplos e explicações para os números	Antes da pesquisa, para montar a base, e depois, para entender os resultados	Amostra pequena e risco de as pessoas se calarem na frente de colegas
Observação e análise de documentos	Rituais, critérios de promoção, políticas, como as reuniões acontecem	Para checar se os processos reforçam ou contradizem os valores	Exige tempo e alguém de fora do dia a dia
Avaliação de comportamentos	Como cada pessoa age em relação aos valores, segundo gestor e colegas	Quando a avaliação de desempenho já inclui os valores	Mede indivíduos, e a cultura é coletiva
Indicadores de RH	Efeitos da cultura, como saídas, participação e reclamações	Para acompanhar sinais ao longo do tempo	Muitos fatores além da cultura mexem nesses números

O modelo OCAI

O OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) foi desenvolvido por Kim Cameron e Robert Quinn, da Universidade de Michigan, a partir do modelo de valores concorrentes (Competing Values Framework). Ele classifica a cultura em quatro tipos: clã, voltada para colaboração; adhocracia, voltada para criação e risco; mercado, voltada para competição e resultado; e hierarquia, voltada para controle e processo. As pessoas distribuem pontos entre as quatro descrições em seis dimensões, uma vez para a cultura atual e outra para a desejada.

É um bom instrumento para começar a conversa sobre cultura, porque é rápido e permite comparar empresas. A limitação é que os tipos são genéricos: o OCAI pode mostrar que a empresa é mais hierárquica do que gostaria, mas não diz se o valor “transparência” chegou ao time de vendas.

Como fazer um diagnóstico de cultura: passo a passo

Defina a cultura desejadaValores descritos em comportamentos favoráveis e desfavoráveis.

Ouça antes de perguntarEntrevistas e grupos para ajustar a linguagem da pesquisa.

Aplique a pesquisaComportamentos observados e afirmações por dimensão, com anonimato.

Cruze com indicadoresSaídas, participação, avaliação de comportamentos e opiniões.

Leia por área e por líderO mapa mostra onde a cultura praticada se afasta da desejada.

Aja e meça de novoPoucas ações por time e nova leitura no ciclo seguinte.

Seis passos para um diagnóstico de cultura organizacional

1. Defina a cultura desejada. Os valores precisam estar escritos como comportamentos, com pelo menos um comportamento desfavorável por valor. Sem eles, a pesquisa mede opiniões gerais sobre a empresa.

2. Ouça antes de perguntar. Algumas entrevistas e grupos com pessoas de áreas e níveis diferentes mostram como os comportamentos aparecem na rotina e com que palavras as pessoas falam deles. Isso evita uma pesquisa escrita na linguagem da diretoria.

3. Aplique a pesquisa. Combine a votação em comportamentos observados com algumas afirmações por dimensão e uma ou duas perguntas abertas. O anonimato precisa ser real e explicado: quem tem receio de se expor responde o que acha que a empresa quer ouvir.

4. Cruze com indicadores. Os números da pesquisa ganham sentido ao lado de dados que a empresa já tem, como saídas voluntárias por área, motivos de desligamento e resultado da avaliação de comportamentos.

5. Leia por área e por líder. A média da empresa esconde as diferenças entre times, que é onde estão as decisões. A seção “Como ler o resultado” mostra o que olhar.

6. Aja e meça de novo. Cada área escolhe poucos comportamentos para trabalhar, com responsável e prazo, e a próxima leitura mostra se eles mudaram. Uma medição por ano mostra pouco; medições contínuas ou trimestrais permitem ver o efeito das ações.

Perguntas prontas para a pesquisa de cultura, por dimensão

As afirmações abaixo usam escala de concordância de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente). Troque as dimensões pelas que correspondem aos valores da sua empresa e mantenha poucas afirmações por dimensão.

Valores e coerência

1. Os valores da empresa ajudam a tomar decisões no meu trabalho.
2. As pessoas que são promovidas aqui agem de acordo com os valores da empresa.
3. Comportamentos contrários aos valores são corrigidos, mesmo quando a pessoa entrega bons resultados.

Liderança

1. Meu gestor age de acordo com o que pede ao time.
2. A alta liderança pratica os valores que comunica.
3. Meu gestor explica o motivo das decisões que afetam o time.

Comunicação e transparência

1. Recebo as informações de que preciso para fazer bem o meu trabalho.
2. Quando algo dá errado, ficamos sabendo cedo, e não quando já virou um problema maior.
3. As decisões importantes da empresa são comunicadas com clareza.

Voz e segurança psicológica

1. Posso discordar do meu gestor sem medo de consequências.
2. Quando dou uma opinião, recebo retorno.
3. No meu time, admitir um erro é seguro.

Essas afirmações conversam com o que o guia de segurança psicológica mede e com os sinais de silêncio organizacional, em que o time para de discordar sem que ninguém perceba.

Colaboração

1. As áreas compartilham informações em vez de guardá-las.
2. Quando preciso de ajuda de outra área, consigo resolver sem escalar para a liderança.
3. O resultado do time pesa mais do que o resultado individual nas decisões.

Inovação e aprendizado

1. Aqui, é possível testar uma ideia nova sem pedir várias aprovações.
2. Os erros são usados para melhorar o processo, e não para procurar culpados.
3. Tenho tempo para aprender coisas novas no trabalho.

Reconhecimento

1. Quem age de acordo com os valores é reconhecido.
2. O reconhecimento acontece perto do momento da entrega.

Comportamentos observados

Além das afirmações, a pesquisa pode pedir que cada pessoa aponte, em uma lista, os comportamentos que viu no próprio time nas últimas semanas. A lista mistura favoráveis e desfavoráveis, sem indicar qual é qual. Para o valor “colaboração”, por exemplo:

• Compartilha o que sabe com quem está chegando.
• Pede ajuda antes que o atraso vire problema.
• Guarda informação para se proteger.
• Resolve só a própria parte e não olha o resto da entrega.

Perguntas abertas

• Que comportamento você vê no seu time que representa bem os valores da empresa?
• Que comportamento é tolerado aqui e não deveria ser?
• Se você pudesse mudar uma coisa na forma como trabalhamos, o que seria?

Roteiro para entrevistas e grupos

Nas conversas, perguntas que pedem histórias funcionam melhor do que perguntas sobre opinião:

• Conte uma situação recente em que alguém foi muito elogiado aqui. O que essa pessoa fez?
• Conte uma decisão da liderança que surpreendeu o time. Por que surpreendeu?
• O que alguém que acabou de chegar precisa aprender rápido para não se dar mal aqui?
• Que história as pessoas mais antigas contam para explicar como as coisas funcionam?

As respostas da terceira pergunta costumam revelar os pressupostos, a camada mais difícil de enxergar.

Indicadores de cultura organizacional, com fórmula

Os indicadores abaixo se dividem em dois grupos: os que medem a cultura diretamente, a partir da pesquisa, e os que mostram efeitos dela no dia a dia.

Indicador	Fórmula	O que mostra
Alinhamento cultural	Votos em comportamentos favoráveis ÷ total de votos do valor × 100	Quanto do que as pessoas observam está de acordo com o valor
Gap cultural	100% − alinhamento cultural	A distância entre a cultura desejada e a praticada
Cultura desfavorável	Votos em comportamentos desfavoráveis ÷ total de votos × 100	O peso dos comportamentos que prejudicam a cultura
Concordância por dimensão	Respostas 4 e 5 ÷ total de respostas da dimensão × 100	Em que temas a percepção é mais positiva ou mais fraca
Diferença entre áreas	Maior resultado − menor resultado, no mesmo indicador	Se a cultura é parecida em toda a empresa ou depende do time
Participação na pesquisa	Respondentes ÷ pessoas convidadas × 100	Confiança no processo e disposição para falar
eNPS	% de promotores − % de detratores	Disposição para recomendar a empresa como lugar para trabalhar
Saída voluntária no primeiro ano	Desligamentos voluntários de quem tem até 12 meses ÷ média de pessoas com até 12 meses × 100	Desencontro entre a cultura que o candidato esperava e a que encontrou
Comportamentos abaixo do esperado na avaliação	Avaliações com nota abaixo do esperado em valores ÷ total de avaliações × 100	Como a liderança percebe a prática dos valores por pessoa

Exemplo ilustrativo de cálculo: em um ciclo, o valor “transparência” recebeu 400 votos. Desses, 260 foram em comportamentos favoráveis e 140 em desfavoráveis. O alinhamento cultural do valor é 260 ÷ 400 × 100 = 65%, o gap cultural é 35% e a cultura desfavorável do valor é também 35%. Se, no mesmo ciclo, a área comercial teve 48% de alinhamento e a de produto 82%, a diferença entre áreas é de 34 pontos, e a conversa começa pela área comercial.

O cálculo do eNPS e a leitura das faixas estão no guia do eNPS, e o cálculo completo da rotatividade, no texto sobre turnover. Os motivos de saída coletados na entrevista de desligamento ajudam a separar o que é cultura do que é salário ou oportunidade.

Como ler o resultado

Olhe por área e por líder antes da média. A média da empresa esconde os times em que a cultura praticada mais se afasta da desejada. Times parecidos com resultados muito diferentes costumam apontar para a forma de liderar.

Leia os desfavoráveis mais votados. O comportamento desfavorável mais apontado em uma área diz mais sobre o que precisa mudar do que a nota geral.

Separe valor real de valor aspiracional. Na régua da TeamCulture, alinhamento acima de 80% é excelente, e entre 20% e 40% é baixo, sinal de um valor que ainda é aspiração. Um valor aspiracional não é um problema em si, desde que a liderança saiba disso e tenha um plano para ele.

Acompanhe a tendência. Uma leitura isolada é um retrato. A mesma medição repetida mostra se as ações estão funcionando e se algum evento, como uma reestruturação ou a troca de um líder, mudou a cultura de um time.

Cuidado com a nota baixa. Uma queda pode ser sinal de que as pessoas passaram a confiar no processo e a dizer o que pensam. Fran, da AMBEV Tech, contou em live da TeamCulture como responde aos gestores que a procuram frustrados com um indicador em queda: “você já percebeu que o fato dele estar baixo significa […] que o teu time tá com segurança psicológica para te dizer que tem um negócio que não tá legal” (do texto sobre silêncio organizacional).

Proteja o anonimato na leitura. Resultados de grupos muito pequenos permitem deduzir quem respondeu. Defina um número mínimo de respostas para abrir o resultado de um time.

Um exemplo real: a BRK Ambiental

A BRK Ambiental, empresa de saneamento com mais de seis mil funcionários e cliente da TeamCulture, mediu se a cultura de eficiência tinha saído do discurso. Em live com a TeamCulture, a empresa contou que aplicou uma pesquisa de cultura com 40 perguntas, que chamou de culturômetro, para toda a empresa, incluindo públicos que ainda não participavam da pesquisa semanal, e teve mais de 4.200 respondentes, 72% dos funcionários. O objetivo, segundo Luiza Monteiro, coordenadora de RH e business partner da empresa, foi “ver se isso é mesmo uma cultura ou é só no discurso que as pessoas falam de eficiência”, e o resultado mostrou que o valor já estava presente no dia a dia.

O acompanhamento da maturidade cultural na plataforma já tinha mostrado um risco antes disso. Logo depois de uma troca de CEO, um dos comportamentos mais observados pelos funcionários era um comportamento desfavorável, a redução de custo a qualquer custo. A empresa passou a discutir se aquilo era de fato redução a qualquer custo ou consciência de custo e, à medida que a cultura amadureceu, a consciência de custos passou à frente, e a redução a qualquer custo saiu dos cinco comportamentos mais observados. O caso completo está no texto sobre cultura organizacional e liderança.

Luiza MonteiroCoord. de RH e HRBP

Juliana CohenBusiness Partner de RH

Rafael BuenoCEO e fundador, teamculture.

Gravação disponível · gratuita

Como a BRK Ambiental desenvolve o engajamento no setor de saneamento básico

Como a BRK Ambiental mediu se a cultura de eficiência saiu do discurso, com mais de 4.200 respondentes.

Assistir à gravação

Erros comuns ao medir a cultura organizacional

Medir sem ter os comportamentos descritos. A pesquisa vira uma lista de opiniões gerais, e o resultado não aponta o que mudar.

Usar a pesquisa de clima como se fosse de cultura. Satisfação com o gestor e com os benefícios é importante, mas não diz se os valores estão presentes.

Medir uma vez e arquivar. Sem uma segunda leitura, não dá para saber se as ações funcionaram, e o time aprende que responder não muda nada.

Ficar só na média da empresa. A cultura é vivida no time, e é no time que as ações acontecem.

Esquecer o qualitativo. Os números dizem onde olhar; as entrevistas e os comentários abertos dizem por quê.

Usar o resultado para punir líderes. Quando o indicador vira cobrança sem apoio, os gestores passam a pressionar o time por notas melhores, e a medição perde a confiança.

Como a TeamCulture mede a cultura organizacional

Na Gestão de Cultura Organizacional, dentro do módulo de Engajamento, a liderança registra no Código de Cultura os valores da empresa e os comportamentos favoráveis e desfavoráveis ligados a cada um. Os colaboradores votam de forma contínua nos comportamentos que observam, com 12 comportamentos apresentados por ciclo, junto com a pesquisa de engajamento.

Dessa votação saem as leituras deste guia: a cultura presente, com os comportamentos mais vivenciados; o Alinhamento Cultural, a porcentagem de votos em comportamentos favoráveis de cada valor; e a cultura desfavorável, com os comportamentos que prejudicam a organização. A plataforma também classifica a maturidade cultural em cinco níveis (Sobrevivência, Segurança, Pertencer, Importância e Autorrealização) e mostra a evolução dos indicadores ao longo do tempo, com filtro por área, equipe e senioridade.

A EveryMind, empresa do mercado Salesforce com mais de 300 pessoas e cliente da TeamCulture, acompanha esse número enquanto cresce. Em live do Open Coaching com a TeamCulture, em fevereiro de 2025, Eduardo Nunes, Chief People Officer da empresa, contou que, enquanto o número de pessoas triplicou, o alinhamento cultural ficou entre 86% e 88%, dentro da faixa considerada excelente (do texto sobre fit cultural).

Para empresas que preferem começar por um projeto pontual, o diagnóstico de cultura e engajamento da consultoria TeamCulture combina pesquisa, entrevistas com lideranças e análise dos indicadores de RH, com entrega de um relatório com recomendações em quatro a seis semanas.

Demonstração gratuita

Veja como medir o alinhamento cultural da sua empresa por área e por líder

Um especialista mostra a plataforma rodando no seu cenário, em cerca de uma hora e sem compromisso.

• Demonstração ao vivo
• Cerca de uma hora, sem compromisso
• Resposta em até um dia útil

Perguntas frequentes

É possível medir a cultura organizacional?

Sim. A parte da cultura que aparece no comportamento pode ser medida, principalmente perguntando às pessoas quais comportamentos elas observam no time e comparando com os valores da empresa. Entrevistas e indicadores de RH completam a leitura.

Quais são os indicadores de cultura organizacional?

Os principais são o alinhamento cultural, o gap cultural e a cultura desfavorável, calculados a partir dos comportamentos observados. Indicadores de RH, como o eNPS e a saída voluntária no primeiro ano, mostram efeitos da cultura.

Qual a diferença entre pesquisa de clima e pesquisa de cultura?

A pesquisa de clima mede como as pessoas se sentem em relação ao trabalho e muda mais rápido. A pesquisa de cultura mede como as coisas são feitas e se isso combina com os valores da empresa.

O que é diagnóstico de cultura organizacional?

É o levantamento da cultura praticada em uma empresa, comparada com a cultura desejada. Costuma combinar pesquisa, entrevistas, análise de documentos e indicadores, e termina com as prioridades de ação por área.

Com que frequência medir a cultura?

A cultura muda devagar, mas ações sobre ela precisam de acompanhamento. Uma leitura contínua ou trimestral permite ver o efeito das ações; uma leitura anual mostra pouco.

O que é o OCAI?

É um questionário criado por Kim Cameron e Robert Quinn que classifica a cultura em quatro tipos: clã, adhocracia, mercado e hierarquia. Ele compara a cultura atual com a desejada, mas não mede os valores específicos de cada empresa.