Segurança psicológica no trabalho: o que é e como medir
Segurança psicológica é a crença, compartilhada pelas pessoas de uma equipe, de que ali é seguro correr riscos interpessoais: fazer uma pergunta que pode parecer básica, admitir um erro, pedir ajuda, discordar do gestor ou trazer uma ideia ainda incompleta, sem medo de ser humilhado, excluído ou punido por isso. A definição é da professora Amy Edmondson, da Harvard Business School, e o ponto central dela é que a segurança psicológica pertence ao time. Duas equipes da mesma empresa podem ter níveis bem diferentes, porque essa crença depende de como cada grupo e cada líder reagem quando alguém se expõe.
Este guia mostra de onde vem o conceito, os sinais de que ele falta, o papel do líder e as perguntas para medir na sua equipe.
O que é segurança psicológica, segundo Amy Edmondson
O conceito ganhou forma no artigo Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, publicado por Edmondson em 1999 na revista Administrative Science Quarterly. Ela estudou 51 equipes de trabalho de uma empresa de manufatura e encontrou uma relação entre a segurança psicológica do time e o comportamento de aprendizagem, que ela descreve com exemplos como pedir feedback, compartilhar informação, pedir ajuda, falar de erros e experimentar. Esse comportamento, por sua vez, ajudava a explicar o desempenho das equipes.
No artigo, Edmondson faz três ressalvas que ajudam a entender o termo:
- Costuma ser uma crença tácita. Raramente se fala dela de forma direta, mas ela aparece no que cada um acha que pode dizer na reunião.
- É diferente de coesão. Grupos muito unidos podem ter menos disposição para discordar e questionar as ideias uns dos outros, o fenômeno conhecido como pensamento de grupo.
- Também não quer dizer permissividade ou clima sempre positivo. Ela descreve uma confiança de que o time não vai constranger, rejeitar ou punir alguém por falar, uma confiança que nasce do respeito mútuo.
Essa ressalva costuma ser mal entendida: um time com segurança psicológica continua cobrando resultado e dando retornos difíceis. Em Silêncio organizacional: o custo de um time que não discorda, mostramos o lado oposto, com os tipos de silêncio, o que ele custa para a empresa e como Edmondson cruza segurança e exigência por resultados.
O que o Projeto Aristóteles do Google descobriu
O tema chegou ao RH das empresas, em boa parte, pelo Projeto Aristóteles, uma pesquisa interna do Google sobre o que faz uma equipe ser eficaz. Segundo o guia publicado pela empresa no site re:Work, os pesquisadores estudaram 180 equipes (115 equipes de projeto em engenharia e 65 equipes de vendas) e concluíram que o que mais importava era menos quem estava no time e mais como as pessoas trabalhavam juntas.
O guia lista cinco dinâmicas das equipes eficazes, em ordem de importância:
| Dinâmica | O que significa no guia do Google |
|---|---|
| Segurança psicológica | As pessoas se sentem seguras para correr riscos diante dos colegas |
| Confiabilidade | Os membros entregam trabalho de qualidade e no prazo |
| Estrutura e clareza | Todos entendem o que se espera do seu trabalho e como chegar lá |
| Significado | O trabalho, ou o resultado dele, tem sentido para quem faz |
| Impacto | As pessoas acreditam que o próprio trabalho faz diferença |
A segurança psicológica aparece em primeiro lugar, e o próprio guia usa a definição de Edmondson. Para o RH, a lição é que contratar boas pessoas não basta: a forma de trabalhar juntos, que depende muito do líder, também pesa.
Por que a segurança psicológica importa
No estudo de 1999, as equipes com mais segurança psicológica mostravam mais comportamento de aprendizagem, e esse comportamento ajudava a explicar a diferença de desempenho entre elas. O time que se sente seguro pede ajuda, testa ideias e fala dos próprios erros, e por isso os problemas tendem a aparecer enquanto ainda dá tempo de corrigir.
O guia do Google acrescenta efeitos que interessam diretamente ao RH. Segundo o texto, as pessoas de equipes com uma cultura de time mais forte, que o próprio guia associa à segurança psicológica, tinham menos probabilidade de deixar a empresa, aproveitavam melhor as ideias variadas dos colegas, traziam mais receita e eram avaliadas como eficazes pelos executivos duas vezes mais.
Os quatro estágios de Timothy Clark
Outro modelo bastante citado é o do consultor Timothy R. Clark, autor do livro The 4 Stages of Psychological Safety. Ele divide a segurança psicológica em quatro estágios, cada um ligado a uma necessidade das pessoas no trabalho:
| Estágio | Necessidade, segundo Clark | Como aparece no dia a dia |
|---|---|---|
| Segurança de inclusão | Conectar-se e pertencer | A pessoa se sente aceita no grupo, inclusive quem acabou de chegar |
| Segurança para aprender | Aprender e desenvolver domínio | Ela pergunta, pede ajuda e admite que não sabe sem se sentir exposta |
| Segurança para contribuir | Contribuir com autonomia | Ela usa o que sabe para entregar e propor, com espaço para decidir |
| Segurança para desafiar | Melhorar as coisas | Ela questiona o jeito atual de fazer, inclusive o que o gestor decidiu |
O modelo ajuda a localizar cada time: uma equipe pode acolher bem quem chega e ainda assim nunca questionar o gestor, e então o trabalho está no último estágio.
Segurança psicológica, saúde mental e riscos psicossociais
São temas próximos, mas diferentes. A saúde mental diz respeito ao bem-estar de cada pessoa. Os riscos psicossociais, que a NR-1 passou a exigir que as empresas avaliem, cobrem fatores como ritmo de trabalho, clareza de papel, apoio e assédio. A segurança psicológica é uma característica do grupo: o quanto aquele time permite que as pessoas falem.
Os três se influenciam: um time em que ninguém conta que está sobrecarregado tende a acumular os riscos que a NR-1 pede para identificar.
Sinais de que falta segurança psicológica na equipe
A falta de segurança quase nunca aparece como reclamação. Os primeiros sinais estão no comportamento de aprendizagem que Edmondson descreveu, quando ele some do dia a dia do time:
- Erros escondidos. Os problemas só chegam ao gestor quando não dá mais para corrigir, e a primeira pergunta depois de uma falha é quem errou.
- Perguntas que ninguém faz. As pessoas saem das reuniões com dúvidas e procuram um colega depois, em vez de perguntar na hora.
- Ninguém pede ajuda. Quem está travado prefere atrasar a entrega a admitir que não sabe, e o gestor só descobre na data do prazo.
Um sinal isolado não fecha o diagnóstico, mas vários deles no mesmo time merecem uma conversa com o líder. Os sinais de que o time parou de discordar, como reuniões sem nenhuma objeção e críticas que só aparecem no corredor, estão no texto sobre silêncio organizacional.
O papel do líder na segurança psicológica
No artigo de 1999, Edmondson já tratava o apoio do líder ao time, que ela chama de coaching do líder, como uma das condições que ajudam a criar a segurança psicológica. Na prática, o gestor ensina o que é seguro dizer pela forma como reage. Algumas atitudes fazem diferença:
- Tratar o trabalho como aprendizado. Deixar claro, desde o início de um projeto, que há incerteza e que o time vai precisar da visão de todos para acertar.
- Reconhecer os próprios limites. Dizer “não sei” ou “posso ter errado aqui” mostra ao time que errar faz parte do trabalho.
- Deixar claras as regras de decisão. Dizer antes de cada discussão se a decisão vai ser do gestor, do time ou de quem conduz o projeto, e em que momento ainda cabe opinar. Quando as pessoas não sabem se a opinião delas conta, tendem a guardá-la.
- Cuidar de quem acabou de chegar. É o primeiro estágio do modelo de Clark: apresentar a pessoa ao time, explicar como as coisas funcionam ali e dar a ela espaço para perguntar o óbvio nas primeiras semanas.
- Reagir bem às más notícias. A forma como o gestor reage à primeira má notícia mostra ao time se vale a pena trazer a próxima.
- Separar erro honesto de descuido. Segurança psicológica não elimina consequências: o time precisa saber que um experimento que não deu certo é tratado de forma diferente de uma regra ignorada.
No one on one, essas atitudes aparecem com mais clareza, porque é ali que a pessoa decide se conta o que está difícil. O feedback contínuo completa esse trabalho ao tornar a conversa sobre o que não vai bem parte da rotina, e as duas coisas juntas são a base de uma cultura de feedback na empresa. O texto sobre cultura organizacional e liderança mostra por que o time segue mais o exemplo do gestor do que os valores escritos na parede.
O líder também precisa de segurança, porque parte dos gestores pode ler a medição frequente do clima como ameaça. No webinar da TeamCulture com duas cooperativas do Sicredi, uma das profissionais de Pessoas e Cultura contou que a liderança teve a percepção de que a ferramenta poderia vir como “uma escuta contínua, mas um julgamento também contínuo”. O aprendizado dela foi que, se começasse de novo, envolveria os gestores “desde o dia zero”, antes mesmo da escolha da ferramenta. Quando o líder sente que um resultado ruim vai ser usado contra ele, a tendência é repetir esse medo com o próprio time.
Como medir a segurança psicológica na equipe
A escala mais citada é a da própria Edmondson. No artigo de 1999, ela mediu a segurança psicológica com sete afirmações, e cada pessoa indicava o quanto cada uma descrevia o próprio time, em uma escala de 7 pontos que ia de “muito impreciso” a “muito preciso”. A tradução abaixo é livre, feita pela TeamCulture a partir do original em inglês:
| # | Afirmação (tradução livre) | Sentido |
|---|---|---|
| 1 | Se você comete um erro nesta equipe, isso costuma ser usado contra você. | Negativo |
| 2 | Os membros desta equipe conseguem trazer à tona problemas e questões difíceis. | Positivo |
| 3 | As pessoas desta equipe às vezes rejeitam outras por serem diferentes. | Negativo |
| 4 | É seguro correr riscos nesta equipe. | Positivo |
| 5 | É difícil pedir ajuda a outros membros desta equipe. | Negativo |
| 6 | Ninguém nesta equipe agiria de forma deliberada para prejudicar os meus esforços. | Positivo |
| 7 | Trabalhando com os membros desta equipe, minhas habilidades e talentos únicos são valorizados e aproveitados. | Positivo |
As afirmações 1, 3 e 5 estão em sentido negativo, para evitar respostas no automático, e por isso a nota delas é invertida no cálculo da média (em uma escala de 1 a 7, quem marcou 2 passa a valer 6).
Algumas perguntas complementares ajudam a ligar o resultado ao dia a dia do time e podem entrar na mesma pesquisa:
- Quem entra no time é acolhido desde a primeira semana.
- Posso propor uma mudança no jeito de trabalhar mesmo que o gestor tenha decidido diferente.
- Se eu cometer um erro, sei que vou poder falar sobre ele sem ser exposto.
- Quando não sei algo, prefiro perguntar a tentar resolver sozinho.
Como aplicar sem comprometer o resultado
O anonimato é a condição para que a medição funcione, porque a pesquisa pergunta justamente se é seguro falar. Bruno Duarte, gerente de Jornada do Colaborador da Meta, empresa de tecnologia do Sul do país, cliente da TeamCulture, resumiu isso em uma live: “o anonimato é fundamental”, porque “a maturidade de uma pessoa dar uma orientação, criticar um gestor ou um time, e a maturidade do gestor receber isso, ela não é uniforme […] dentro das empresas”.
Na TeamCulture, os resultados das pesquisas só são exibidos de forma agregada e a partir de no mínimo três respondentes no grupo, e as opiniões abertas são anônimas por padrão, com a opção de a pessoa se identificar se quiser. O diagnóstico de clima acompanha o pilar Liderança, que inclui fatores como Relacionamento com o Líder e Autonomia e Confiança, e o LNPS, que mede o quanto o time recomendaria o próprio gestor. A segurança psicológica também entra no pilar Cultura de Inovação, calculado a partir das respostas sobre autonomia, aprendizado e tolerância ao erro, sem perguntas adicionais. Com a comparação de grupos, o RH coloca lado a lado equipes parecidas e encontra aquelas em que os números destoam. Mais de 170 mil colaboradores respondem às pesquisas da TeamCulture toda semana.
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Como desenvolver a segurança psicológica na empresa
O desenvolvimento acontece em ações pequenas e repetidas, e o RH tem papel em cada uma:
- Preparar os líderes. A segurança psicológica depende do comportamento do gestor, então ela precisa entrar nos programas de desenvolvimento de líderes, com prática de situações reais, como reagir a uma má notícia ou dar um retorno difícil sem expor a pessoa.
- Mudar o ritual depois dos erros. Trocar a busca por culpados por uma conversa sobre o que aconteceu, o que o time aprendeu e o que muda no processo.
- Abrir canais de escuta. Quem ainda não confia no próprio gestor precisa de outro caminho para falar. No canal de opiniões da TeamCulture, é a própria pessoa quem decide, a cada mensagem, se aparece com o nome ou não, e a conversa com o gestor continua dentro do canal, sem que ela precise se expor.
- Responder sempre. Opinião sem retorno ensina ao time que falar não adianta, mesmo quando a resposta é explicar por que algo não vai mudar.
- Mostrar o resultado ao time. O líder apresenta os números da equipe, pergunta o que eles significam para as pessoas e combina com elas um ou dois pontos para trabalhar.
- Acompanhar ao longo do tempo. A segurança psicológica muda devagar e pode cair rápido com uma troca de gestor ou uma reestruturação.
Perguntas frequentes
Qual é a definição de segurança psicológica?
É a crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o grupo é seguro para correr riscos interpessoais, segundo a definição de Amy Edmondson no artigo de 1999. Na prática, significa poder perguntar, errar, pedir ajuda e discordar sem medo de ser humilhado ou punido.
Segurança psicológica significa evitar conflitos?
Não. Edmondson diferencia segurança psicológica de coesão, justamente porque grupos muito unidos podem evitar discordar. Um time com segurança psicológica discute mais, porque as pessoas sabem que podem questionar uma ideia sem que isso vire um problema pessoal.
Quem é responsável pela segurança psicológica: o RH ou o líder?
Os dois, com papéis diferentes. O líder constrói a segurança no dia a dia, pela forma como reage ao que o time diz. O RH prepara os líderes, mede o clima de cada equipe, garante canais de escuta seguros e acompanha os times em que o resultado preocupa.
Com que frequência medir a segurança psicológica?
O ideal é acompanhar de forma contínua ou algumas vezes por ano, com as mesmas perguntas para permitir a comparação, e medir de novo depois de mudanças como troca de gestor ou reestruturação.
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