Cultura organizacional e liderança: o papel do líder

Cultura organizacional e liderança dependem uma da outra. A cultura é o conjunto de valores, crenças e comportamentos que define o que é aceito, cobrado e premiado em uma empresa, e o líder é quem traduz esses valores em decisões e atitudes do dia a dia. Por isso, as pessoas aprendem a cultura muito mais observando o que o líder faz, cobra e tolera do que lendo os valores na parede. Ao mesmo tempo, a cultura também molda a liderança: ela define quem é promovido a líder, que estilo de gestão é valorizado e que comportamentos de um gestor são corrigidos ou ignorados.

Este guia mostra como essa relação funciona na prática: os mecanismos pelos quais o líder transmite e fixa a cultura, os comportamentos de liderança que mais pesam no time, a ligação entre estilos de liderança e cultura, seis ações para alinhar o discurso à prática, como medir a cultura e a liderança com indicadores e os erros mais comuns. Para o conceito de cultura, seus elementos e tipos, veja o guia de cultura organizacional.

Qual a relação entre cultura organizacional e liderança

Essa influência vai nos dois sentidos: os líderes criam e mudam a cultura, e a cultura também limita os líderes. Em uma empresa jovem, a cultura nasce em boa parte dos fundadores, que contratam pessoas parecidas com eles e repetem as decisões que deram certo até que elas virem o jeito da casa de trabalhar. Em uma empresa madura, cada gestor reforça ou enfraquece essa cultura no próprio time, porque é ele quem decide o que é prioridade, quem recebe reconhecimento e como os erros são tratados.

Uma empresa que valoriza o controle tende a promover gestores centralizadores, e um líder que tenta dar mais autonomia ao time nesse ambiente costuma encontrar resistência dos pares e da própria diretoria. O mesmo vale ao contrário: em uma cultura de colaboração, o gestor que guarda informação para si destoa e perde espaço.

Na prática, isso significa que a cultura de uma empresa com dezenas de times é, na verdade, um conjunto de microculturas, uma em cada equipe, todas influenciadas pela forma como cada líder conduz o trabalho. Duas áreas da mesma empresa, com os mesmos valores declarados, podem viver culturas bem diferentes por causa da gestão. É por isso que o RH precisa olhar a cultura por time e por líder, além da média da empresa.

Como o líder transmite e fixa a cultura, segundo Edgar Schein

O psicólogo Edgar Schein, um dos principais estudiosos do tema, dedicou o livro Cultura Organizacional e Liderança, hoje na quinta edição e escrito com Peter Schein, a essa relação. Para ele, a cultura tem três níveis:

• Artefatos: o que se vê e se ouve na empresa, como o espaço físico, os rituais, a forma de se vestir e de se comunicar.
• Crenças e valores declarados: o que a empresa diz que valoriza, nos documentos, nos discursos e na missão.
• Pressupostos básicos: as crenças que ninguém mais discute, porque já viraram o jeito natural de fazer as coisas. É nesse nível que a cultura de fato orienta o comportamento.

Schein descreve também os mecanismos pelos quais os líderes fixam a cultura. Os principais dependem do comportamento do próprio líder:

• Aquilo a que o líder presta atenção, mede e controla com regularidade. O time entende que é importante o que o gestor pergunta toda semana.
• A reação diante de crises e incidentes críticos. A forma como o líder reage a um erro grave, a uma meta perdida ou a uma reclamação de cliente ensina mais que qualquer treinamento.
• A forma de distribuir recursos. Orçamento, tempo e pessoas mostram as prioridades reais.
• O exemplo, o ensino e o acompanhamento. O que o líder faz e ensina no dia a dia vira referência para o time.
• A forma de distribuir recompensas e status. Quem é promovido, reconhecido em público ou recebe os melhores projetos indica o comportamento que a empresa valoriza.
• Os critérios para contratar, promover e desligar. Com o tempo, essas escolhas definem quem fica na empresa e quem sai.

Estrutura, processos, rituais, espaço físico, histórias contadas sobre a empresa e declarações formais de valores funcionam como reforço. Eles ajudam quando estão de acordo com o comportamento dos líderes, e perdem força quando o contradizem.

Comportamentos do líder que formam a cultura

Os mecanismos de Schein aparecem no dia a dia em comportamentos concretos. A tabela reúne os que mais pesam na cultura de um time, o efeito que cada um costuma ter nas pessoas e uma forma de acompanhar se ele está acontecendo.

Comportamento do líder	Efeito no time	Como medir
Age de acordo com os valores que cobra	O time passa a levar os valores a sério, porque vê que eles orientam decisões	Perguntas sobre coerência da liderança na pesquisa de clima; comportamentos observados pelo time
Reage a erros buscando a causa, sem procurar culpados	As pessoas relatam problemas cedo, antes que cresçam	Pilar de liderança na pesquisa de clima; volume de opiniões construtivas enviadas
Dá feedback com frequência e faz 1:1	Cada pessoa sabe o que se espera dela e como está indo	Frequência de 1:1 registrados; perguntas sobre feedback na pesquisa
Reconhece em público o comportamento desejado	O comportamento reconhecido se repete no time	Pilar de reconhecimento por time; reconhecimentos ligados a cada valor
Explica o porquê das decisões e das mudanças	Menos boatos e mais adesão às mudanças	Perguntas sobre comunicação e alinhamento com a estratégia
Ouve o time e devolve o que fez com a opinião recebida	As pessoas continuam opinando e participando das pesquisas	Taxa de participação por time; planos de ação concluídos
Contrata e promove pelos valores, além do resultado	A cultura se mantém quando o time cresce ou muda	Critérios de valores nas entrevistas e na avaliação de desempenho
Tolera comportamentos contrários aos valores em quem entrega resultado	O time conclui que os valores valem só para alguns	Diferença entre a cultura desejada e a percebida, por time

Esse último comportamento costuma ser o que mais estraga a cultura, e também o que o RH demora mais a perceber. Quando um gestor de alto resultado trata mal o time e nada acontece, todos percebem qual é a regra real, mesmo que ninguém fale sobre ela. O mesmo vale para o líder que pede opinião e não age sobre ela: com o tempo, as pessoas param de falar, um problema que o texto sobre o custo do silêncio confortável descreve em detalhe.

Estilos de liderança e cultura organizacional

O estilo de liderança predominante em uma empresa costuma refletir a cultura dela, e o contrário também acontece: quando a diretoria muda de estilo, a cultura muda junto. Um estilo mais diretivo e centralizador combina com culturas de controle e hierarquia, nas quais as decisões sobem e as pessoas esperam instrução. Estilos mais participativos, como o democrático e o coach, combinam com culturas de colaboração e aprendizado, nas quais o time é chamado a opinar e a resolver problemas.

O estilo certo depende do contexto: uma operação com riscos de segurança pede regras claras e pouca margem para improviso, enquanto uma área de produto pede autonomia e espaço para testar. O problema aparece quando o estilo do líder contradiz os valores que a empresa declara: uma empresa que diz valorizar inovação e mantém gestores que punem qualquer erro ensina ao time que arriscar não compensa. O guia sobre os tipos de liderança nas organizações detalha cada estilo e quando ele funciona melhor.

6 ações para alinhar cultura organizacional e liderança

Alinhar cultura e liderança é um trabalho contínuo, conduzido em conjunto pelo RH e pela diretoria. As seis ações abaixo seguem a ordem em que a maioria das empresas consegue avançar.

Valores em comportamentosDescreva o que cada valor significa na rotina, em ações que dá para observar.

Líderes preparadosMostre aos gestores o papel deles na cultura e como agir em cada valor.

Cultura nos processosLeve os valores para contratação, avaliação, promoção e reconhecimento.

Discurso e práticaComece pela diretoria e corrija desvios, inclusive em quem entrega resultado.

Comunicação constanteRepita os valores com exemplos reais, nos rituais e nas conversas do time.

Medição e açãoMeça a cultura percebida por time e transforme o resultado em plano de ação.

Seis ações para alinhar cultura e liderança, da definição dos comportamentos à medição

1. Traduza os valores em comportamentos observáveis. Um valor como “foco no cliente” pode significar coisas diferentes para cada gestor. Para cada valor, descreva dois ou três comportamentos que dá para ver na rotina, por exemplo: “responde ao cliente no mesmo dia, mesmo quando ainda não tem a solução”. Comportamentos descritos assim podem ser ensinados, cobrados, reconhecidos e medidos.

2. Prepare as lideranças. Muitos gestores chegam ao cargo pelo bom desempenho técnico e nunca discutiram o próprio papel na cultura. Leve para os programas de desenvolvimento de líderes os mecanismos de Schein e a lista de comportamentos esperados, com situações reais da empresa: como reagir a um erro, como dar um feedback difícil, como decidir uma promoção.

3. Leve a cultura para os processos de RH. Os valores precisam aparecer nos critérios de contratação, na avaliação de desempenho, nas promoções e no reconhecimento. Na seleção, avaliar o fit cultural com perguntas por valor ajuda a trazer pessoas que compartilham o jeito de trabalhar da empresa. Na avaliação, incluir os comportamentos ao lado das metas mostra que a forma de chegar ao resultado também conta.

4. Garanta coerência entre discurso e prática, começando pela diretoria. O time observa primeiro o comportamento da alta liderança. A BRK Ambiental, empresa de saneamento com cerca de seis mil funcionários, contou em live com a TeamCulture como isso aconteceu por lá. Luiza Monteiro, coordenadora de RH e business partner da empresa, relatou que a cultura de eficiência ganhou força a partir de uma troca de CEO: o novo presidente trouxe esse discurso, visitou todas as operações, conversou com muita gente e passou a praticar o que dizia, até que, nas palavras dela, “desde o CEO até o operador, lá em Uruguaiana, no interior do Rio Grande do Sul, se falava de eficiência”.

5. Comunique de forma clara e constante. Valores comunicados uma vez por ano, no evento anual, são esquecidos rapidamente. Funciona melhor repetir os valores com exemplos reais, nas reuniões de time, nos rituais de reconhecimento e nas conversas de one on one, explicando por que cada decisão importante foi tomada e qual valor ela reflete.

6. Meça a cultura e aja sobre o resultado. Sem medição, a empresa não sabe se os valores chegaram ao dia a dia ou ficaram no discurso. A próxima seção mostra como medir a cultura e a liderança, e o ponto mais importante é que cada resultado vire um plano de ação conduzido pelo líder com o próprio time.

Como medir a cultura e a liderança

A cultura costuma ser vista como algo intangível, mas o comportamento que as pessoas observam no dia a dia pode ser medido. O caminho mais usado é perguntar ao próprio time quais comportamentos ele vê na prática e comparar essa resposta com os comportamentos que a empresa definiu como desejados. A diferença entre a cultura desejada e a percebida mostra onde o discurso não chegou à rotina, e o resultado aberto por área e por líder mostra onde agir primeiro.

Na mesma live, a BRK contou como fez esse teste com a cultura de eficiência. A empresa aplicou uma pesquisa de cultura com 40 perguntas, que chamou de culturômetro, para toda a empresa, incluindo os públicos que ainda não participavam da pesquisa semanal, e teve mais de 4.200 respondentes, 72% dos funcionários. O objetivo, segundo Luiza, foi justamente “ver se isso é mesmo uma cultura ou é só no discurso que as pessoas falam de eficiência”, e o resultado mostrou que o valor já estava presente no dia a dia. O acompanhamento da maturidade cultural na plataforma já tinha mostrado um risco antes disso. Logo depois da troca de CEO, um dos comportamentos mais observados pelos funcionários era um comportamento detrator, a redução de custo a qualquer custo. Ela contou: “a gente começou a ver na ferramenta que um dos principais comportamentos presentes […] era a redução de custo. E esse é um comportamento detrator […], ele significa redução de custo a qualquer custo”. A empresa passou a discutir se aquilo era de fato redução a qualquer custo ou consciência de custo e, à medida que a cultura amadureceu, a consciência de custos passou à frente e a redução a qualquer custo saiu dos cinco comportamentos mais observados.

Os indicadores mais usados para acompanhar cultura e liderança juntas são:

• Alinhamento cultural: a proximidade entre a cultura desejada e a cultura percebida pelo time, por valor e por comportamento.
• Comportamentos fortes e em risco: quais comportamentos a maioria vê na prática e quais ficam só no discurso, por área, equipe e senioridade.
• Maturidade cultural: em que estágio a empresa está e o que precisa avançar.
• Pilar de liderança na pesquisa de clima: como o time avalia o gestor em temas como feedback, apoio e confiança, um dos sinais de que a cultura de feedback chegou ao dia a dia dos times.
• LNPS: o quanto as pessoas recomendariam o próprio líder direto, o que ajuda a separar insatisfação com a empresa de problema de gestão.
• Participação nas pesquisas por time: times que param de responder costumam ser times que deixaram de acreditar que a opinião muda alguma coisa.

Na TeamCulture, a Gestão de Cultura Organizacional mede o alinhamento entre a cultura desejada e a percebida a partir dos códigos de cultura definidos pela empresa, mostra os comportamentos fortes e em risco e classifica a maturidade cultural em cinco níveis. O diagnóstico de clima traz o pilar de liderança e o LNPS por equipe. Como clima e cultura medem coisas diferentes e se complementam, vale entender a diferença entre clima e cultura organizacional antes de montar o painel. A frequência também pesa: uma pesquisa por ano mostra o retrato tarde demais para o líder corrigir o rumo, e por isso muitas empresas adotam a pesquisa de engajamento semanal, com poucas perguntas e resultado contínuo por time.

Depois de medir, o desafio é fazer o número chegar à rotina dos líderes. A Insi (antiga Meta), empresa brasileira de tecnologia, também em live com a TeamCulture, contou que tentou três caminhos para fazer os gestores levarem o indicador de engajamento a sério. No primeiro, o argumento de que times engajados geram resultados melhores “não ficou tangível”. No segundo, a empresa cruzou o eNPS dos times com o NPS dos clientes atendidos por eles, e também não conseguiu engajar a liderança. O que funcionou foi levar o número para a reflexão mensal da diretoria: cada líder passou a levar o eNPS do seu time como um dos seus resultados e a explicar o número aos demais líderes e diretores, e a comparação com as outras áreas gerou a consciência que faltava. Foi o primeiro mecanismo de Schein na prática: os gestores passaram a cuidar do indicador quando a diretoria começou a acompanhá-lo todo mês.

Luiza MonteiroCoord. de RH e HRBP

Juliana CohenBusiness Partner de RH

Rafael BuenoCEO e fundador, teamculture.

Gravação disponível · gratuita

Como a BRK Ambiental desenvolve o engajamento no setor de saneamento básico

Como a BRK Ambiental mediu se a cultura de eficiência saiu do discurso, com mais de 4.200 respondentes, e leva os resultados para a liderança.

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Erros comuns ao alinhar cultura e liderança

Tratar a cultura como projeto de comunicação. Campanhas, cartazes e eventos ajudam a lembrar os valores, mas não mudam a cultura se o comportamento dos líderes continuar o mesmo. A comunicação funciona como reforço do que o time já vê na prática.

Definir valores genéricos. Valores como “excelência” e “respeito” cabem em qualquer empresa e não orientam nenhuma decisão. Sem a descrição dos comportamentos esperados, cada gestor interpreta o valor do seu jeito.

Medir a cultura uma vez e engavetar o resultado. Uma pesquisa de cultura sem plano de ação ensina ao time que responder não muda nada. Cada resultado precisa chegar ao líder, aberto pelo seu time, com um plano combinado e acompanhado.