Modelo de Kirkpatrick: os 4 níveis para avaliar treinamento

O modelo de Kirkpatrick é um dos mais usados para avaliar a eficácia de um treinamento, e organiza essa avaliação em quatro níveis. O nível 1, reação, mede como os participantes perceberam o treinamento. O nível 2, aprendizagem, mede o que eles aprenderam em conhecimento, habilidade e atitude. O nível 3, comportamento, verifica se a pessoa aplica no trabalho o que aprendeu. O nível 4, resultados, mede o efeito no indicador do negócio que motivou o treinamento. Cada nível depende do anterior: sem aprendizagem não há mudança de comportamento, e sem mudança de comportamento o indicador não se move por causa do treinamento.

Este guia é a continuação do de avaliação de reação, que trata o nível 1 em profundidade, com perguntas e modelo de questionário. Aqui o peso fica nos níveis 2, 3 e 4: como medir cada um, que indicadores usar por tipo de treinamento, quando faz sentido calcular o ROI, um exemplo completo de um treinamento avaliado nos quatro níveis e como planejar a avaliação antes de o treinamento começar.

O que é o modelo de Kirkpatrick

O modelo foi criado por Donald Kirkpatrick, professor da Universidade de Wisconsin, a partir da pesquisa do seu doutorado. Ele apresentou a ideia em uma série de quatro artigos, chamada “Techniques for Evaluating Training Programs”, que começou a sair em 1959 no Journal of the American Society of Training Directors. Nos artigos, Kirkpatrick falava em quatro “passos”, e foi o uso de outras pessoas que transformou os passos em “níveis”. Em 1994, Kirkpatrick reuniu o modelo no livro Evaluating Training Programs: The Four Levels, que se tornou a principal referência sobre ele.

Hoje ele é mantido pela Kirkpatrick Partners, que publica uma versão atualizada em kirkpatrickpartners.com. A versão nova mantém os quatro níveis e muda a forma de usá-los em três pontos que aparecem ao longo deste guia: o nível 2 passa a incluir a confiança e o compromisso de aplicar o que foi aprendido; o nível 3 trata dos comportamentos críticos e do apoio que a pessoa recebe no trabalho; e o planejamento começa pelo nível 4, de trás para frente.

Os quatro níveis do modelo de Kirkpatrick em uma tabela

Nível	Pergunta que responde	O que medir	Como medir	Quando	Quem participa
1. Reação	O participante achou o treinamento relevante e envolvente?	Relevância, clareza, formato, intenção de aplicar	Questionário de reação	No fim do treinamento	Participantes
2. Aprendizagem	O participante aprendeu o que precisava?	Conhecimento, habilidade, atitude, confiança e compromisso	Teste antes e depois, prova prática, simulação, estudo de caso	No fim do treinamento ou logo depois	Participantes, instrutor
3. Comportamento	A pessoa aplica no trabalho o que aprendeu?	Comportamentos críticos combinados antes do treinamento	Observação do gestor, checklist, pesquisa com gestor e participante, avaliação 360	De forma contínua, com marcos em 30, 60 e 90 dias	Gestor, participante, colegas, RH
4. Resultados	O indicador do negócio mudou por causa do treinamento?	O indicador que motivou o treinamento e os indicadores que o antecedem	Dados do negócio comparados com o período anterior ou com um grupo que não fez o treinamento	Meses depois	RH, gestores, área dona do indicador

Nível 1: reação

A reação mede o grau em que os participantes consideram o treinamento favorável, envolvente e relevante para o trabalho. Na versão atualizada do modelo, a relevância é a medida que mais importa, porque quem não vê ligação entre o conteúdo e o próprio trabalho dificilmente vai aplicar o que viu.

O instrumento é o questionário de reação, aplicado no fim da última sessão. Como ele já tem um guia próprio, vale ir direto para o de avaliação de reação, que traz as perguntas por tema, o modelo de questionário com 12 itens, a escala e a leitura do resultado. Para o restante da avaliação, uma pergunta do nível 1 merece atenção: “o que você pretende aplicar primeiro, e o que pode dificultar isso?”. A resposta é o ponto de partida do acompanhamento no nível 3.

Nível 2: aprendizagem

O nível 2 mede se o participante adquiriu o conhecimento, a habilidade e a atitude que o treinamento pretendia desenvolver. A Kirkpatrick Partners acrescentou a esse nível a confiança (a pessoa acredita que consegue fazer no trabalho o que aprendeu) e o compromisso (ela pretende fazer). Os dois ajudam a prever o que vai acontecer no nível 3, porque alguém que aprendeu e não se sente seguro para aplicar costuma voltar ao jeito antigo de trabalhar.

A forma de medir depende do que o treinamento ensina:

O que o treinamento ensina	Como avaliar a aprendizagem	Exemplo
Conhecimento (regras, conceitos, processos)	Teste antes e depois, com as mesmas questões ou questões equivalentes	Treinamento de política comercial: 15 questões sobre descontos e condições de pagamento, aplicadas no começo e no fim
Habilidade técnica	Prova prática, com critério de aprovação definido antes	Treinamento de sistema: a pessoa executa o fechamento de um pedido do começo ao fim, e o instrutor confere cada etapa
Habilidade de relacionamento	Simulação ou dramatização com roteiro de observação	Treinamento de atendimento: o participante conduz uma ligação com um cliente insatisfeito interpretado pelo instrutor
Tomada de decisão	Estudo de caso com resposta comentada	Treinamento de liderança: o participante decide como conduzir a conversa com um liderado que perdeu prazos seguidos e explica por quê
Segurança e normas	Prova teórica e demonstração prática, muitas vezes com certificado	Treinamento de trabalho em altura: prova e demonstração do uso do equipamento
Confiança e compromisso	Perguntas de autoavaliação no fim do treinamento	”Sinto-me seguro para aplicar isto na próxima semana”, em escala de 1 a 5

Como montar o teste antes e depois

O teste antes e depois é o instrumento mais comum do nível 2, e funciona melhor quando segue alguns cuidados. As questões precisam sair dos objetivos de aprendizagem do treinamento, uma ou duas por objetivo, para que o resultado mostre em que ponto a turma ainda erra. O teste anterior deve ser aplicado antes de qualquer conteúdo, mesmo que seja no começo da primeira sessão. E o resultado deve ser lido por questão, além da média: uma turma que sai de 55% para 85% de acertos pode ainda errar quase toda a mesma questão, e é essa questão que indica o que reforçar.

O teste anterior também ajuda a montar as turmas. Quando parte da turma já acerta quase tudo antes do treinamento, a empresa tem um sinal de que pode liberar essas pessoas daquele conteúdo ou levá-las para uma turma mais avançada.

O que o nível 2 não mostra

Uma nota alta no teste mostra que a pessoa sabe fazer na sala, em um ambiente controlado. Ela não garante que a pessoa vai fazer no trabalho, onde há pressa, metas e um gestor que pode ou não cobrar o novo jeito. É por isso que a aplicação no trabalho fica para o nível 3.

Nível 3: comportamento

O nível 3 mede o grau em que os participantes adotam no trabalho os comportamentos críticos que o treinamento ensinou. É o nível em que a maioria das avaliações para, porque exige acompanhar as pessoas depois que a turma termina, e é também o que mais diz sobre o valor do treinamento. A Kirkpatrick Partners chama atenção para um ponto: a medição do comportamento não pode começar 90 dias depois do treinamento. Ela começa logo depois, com marcos ao longo do caminho, porque é nas primeiras semanas que a pessoa decide se mantém o que aprendeu.

Defina os comportamentos críticos antes do treinamento

O que torna o nível 3 possível é uma lista curta, feita antes do treinamento, dos comportamentos que se espera ver no trabalho. Cada comportamento precisa ser observável. “Ser um líder mais próximo” não serve para avaliar; “fazer uma conversa individual de 30 minutos a cada 15 dias com cada liderado” serve. A mesma lógica aparece na avaliação por competências, em que cada nível da escala descreve um comportamento, e quem já tem as competências do cargo descritas no mapeamento de competências pode partir delas.

Formas de observar a mudança no trabalho

Instrumento	Como funciona	Quando usar
Observação do gestor em 30, 60 e 90 dias	O gestor registra, em cada marco, se viu o comportamento acontecer e com que frequência	Em quase todo treinamento com comportamento esperado
Checklist de comportamento	Lista dos comportamentos críticos com “sempre, às vezes, nunca”, preenchida pelo gestor ou por quem acompanha a pessoa	Treinamentos operacionais, de atendimento e de segurança
Pesquisa com o gestor e com a própria pessoa	As mesmas perguntas para os dois, comparando a percepção de cada um	Quando o gestor não acompanha o trabalho de perto todos os dias
Avaliação 360 antes e depois	Colegas, liderados e gestor avaliam os comportamentos antes do treinamento e alguns meses depois	Programas de liderança e de relacionamento
Registros do trabalho	Dados que o próprio trabalho gera, como o uso de um roteiro no sistema ou o preenchimento de um campo novo	Treinamentos de processo e de sistema

Para competências de liderança e relacionamento, a avaliação 360 é o instrumento que mais revela, porque mostra a percepção de quem convive com a pessoa todos os dias. Ela pede um intervalo de alguns meses entre a primeira e a segunda rodada, para que os avaliadores tenham tempo de perceber a mudança. Quem quiser comparar os formatos de avaliação antes de escolher encontra as diferenças no guia de avaliação 90, 180 e 360 graus.

O ambiente de trabalho decide boa parte do nível 3

Quando o comportamento não aparece, a causa muitas vezes está fora da pessoa. O gestor não sabe o que foi ensinado, a meta do mês premia o jeito antigo, falta a ferramenta ou o tempo. A Kirkpatrick Partners chama isso de ambiente de desempenho e o trata como algo que pode apoiar ou travar o resultado em todos os níveis. Na prática, três medidas simples ajudam: contar ao gestor, antes do treinamento, o que a pessoa vai aprender e o que se espera depois; combinar com ele os marcos de 30, 60 e 90 dias; e registrar os obstáculos que aparecerem nas conversas, para tratá-los com quem pode removê-los.

Ligue o nível 3 ao PDI e à avaliação de desempenho

O caminho mais natural para acompanhar o comportamento é o PDI. O comportamento esperado vira uma ação do plano, com prazo e indicador de progresso, e entra na pauta das conversas de one on one entre a pessoa e o gestor. Assim, a observação de 30, 60 e 90 dias acontece na conversa que já existe, sem um formulário à parte. No ciclo seguinte de avaliação de desempenho, a competência trabalhada no treinamento volta a ser avaliada, e a comparação entre os dois ciclos mostra se a mudança se manteve.

Gestão de Talentos · PDI

Planos de desenvolvimento que saem da avaliação e são acompanhados

Cada PDI nasce do resultado da avaliação, com indicadores de progresso que a pessoa e o gestor acompanham juntos.

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Nível 4: resultados

O nível 4 mede o grau em que os resultados que a empresa esperava aconteceram por causa do treinamento. O indicador certo é aquele que motivou o treinamento, e ele deveria ser escolhido antes de qualquer conteúdo. Como esse indicador costuma demorar a se mover, a Kirkpatrick Partners recomenda acompanhar também indicadores que o antecedem, que mostram cedo se o caminho está certo. Em um treinamento de vendas, a receita do trimestre é o resultado; a taxa de conversão de propostas e o tamanho médio do pedido aparecem antes e ajudam a corrigir o rumo.

Indicadores do nível 4 por tipo de treinamento

Tipo de treinamento	Indicador de resultado	Indicadores que antecedem
Vendas	Receita, margem, ticket médio	Taxa de conversão de propostas, número de reuniões qualificadas, ciclo de venda
Atendimento	Satisfação do cliente, reclamações, cancelamentos	Resolução no primeiro contato, tempo médio de atendimento, reabertura de chamados
Segurança do trabalho	Número e gravidade de acidentes, dias de afastamento	Quase acidentes registrados, uso de equipamento de proteção nas inspeções
Liderança	Rotatividade da equipe, engajamento, resultado da equipe	Frequência de conversas individuais, PDIs ativos, nota da liderança na pesquisa de engajamento
Onboarding	Rotatividade nos primeiros meses, tempo até a produtividade esperada	Aprovação no período de experiência, avaliação de 30 e 90 dias, percepção do novo colaborador
Sistema ou processo novo	Retrabalho, erros, prazo de entrega	Uso do sistema, chamados de suporte, etapas feitas fora do fluxo

Os indicadores de pessoas que aparecem na tabela, como rotatividade e engajamento, estão explicados no guia de KPIs de RH, e os de resultado de equipe, no de indicadores de performance. Para treinamentos de integração, o guia de onboarding mostra o que acompanhar nos primeiros meses.

Como isolar o efeito do treinamento

O indicador do nível 4 é movido por muitas coisas ao mesmo tempo. As vendas sobem com o treinamento, mas também com uma campanha de marketing, uma mudança de preço ou a época do ano. Atribuir toda a melhora ao treinamento infla o resultado, e o número não se sustenta na primeira pergunta da diretoria. Há algumas formas de separar o efeito do treinamento:

• Grupo de comparação. Uma parte do time faz o treinamento antes e outra depois, e a empresa compara os dois grupos no mesmo período. É a forma mais confiável, e costuma ser viável quando o treinamento já seria feito em turmas.
• Tendência anterior. Compara-se o indicador depois do treinamento com o que ele vinha mostrando nos meses anteriores, descontando a sazonalidade conhecida.
• Estimativa de quem conhece o trabalho. Gestores e participantes estimam quanto da melhora veio do treinamento e quão seguros estão da estimativa. É a forma menos precisa, e por isso vale usar a estimativa mais conservadora.

Mesmo com esses cuidados, o resultado do nível 4 mostra a contribuição do treinamento com alguma margem de incerteza. Apresentar o número com o método usado e com as outras causas que mexeram no indicador deixa a conclusão mais confiável para a diretoria.

Quando calcular o ROI do treinamento: o nível 5 de Jack Phillips

O modelo de Jack Phillips acrescenta aos quatro níveis de Kirkpatrick um quinto, o retorno sobre o investimento. Ele converte o resultado do nível 4 em dinheiro e compara com o custo total do treinamento:

ROI (%) = (benefício líquido ÷ custo do treinamento) × 100, em que o benefício líquido é o benefício em dinheiro atribuído ao treinamento menos o custo do treinamento.

Em um exemplo ilustrativo, um treinamento que custou R$ 40 mil, somando instrutor, material, horas dos participantes e logística, e que gerou um benefício atribuído de R$ 100 mil tem benefício líquido de R$ 60 mil e ROI de 150%.

A conta é simples, e a dificuldade está nos dois números que entram nela. O custo precisa incluir as horas dos participantes fora do trabalho, que costumam ser a maior parte do investimento e ficam de fora com frequência. O benefício depende de isolar o efeito do treinamento, como no nível 4, e de converter esse efeito em dinheiro, o que é direto em vendas e em retrabalho e bem mais difícil em liderança ou clima.

Por isso, o ROI faz sentido em poucos programas: os de custo alto, os que a diretoria vai decidir manter ou cortar e os que mexem em um indicador fácil de converter em dinheiro. Para a maioria dos treinamentos, mostrar que o comportamento mudou e que o indicador se moveu na direção esperada, com o método usado, responde à pergunta da empresa com menos esforço e menos margem para discussão.

Exemplo ilustrativo: um treinamento avaliado nos quatro níveis

O exemplo a seguir é ilustrativo, com números inventados para mostrar como os níveis se encadeiam. Uma central de atendimento com 60 atendentes tem uma taxa alta de chamados reabertos, porque muitos clientes ligam de novo pelo mesmo problema. A empresa decide fazer um treinamento de resolução no primeiro contato, em três turmas de 20 pessoas.

Nível	O que foi combinado antes	Como foi medido	Resultado ilustrativo
4. Resultados	Reduzir a reabertura de chamados de 18% para 12% em seis meses	Taxa mensal de reabertura, comparando as duas primeiras turmas com a terceira, que fez o treinamento dois meses depois	A reabertura das duas primeiras turmas caiu para 13% no período em que a terceira ainda estava em 17%
3. Comportamento	Confirmar o entendimento do problema com o cliente, consultar a base de soluções antes de encerrar e registrar a causa do chamado	Checklist preenchido pelo supervisor em escutas de ligações aos 30, 60 e 90 dias	Uso da base de soluções passou de 40% para 75% das ligações escutadas aos 90 dias
2. Aprendizagem	Saber usar a base de soluções e conduzir a confirmação com o cliente	Teste antes e depois e simulação de atendimento com roteiro de observação	Acertos no teste foram de 52% para 86%; a questão sobre registro da causa continuou com mais erros
1. Reação	Relevância para o trabalho e intenção de aplicar	Questionário de reação no fim da última sessão	88% de respostas favoráveis em relevância; os comentários pediam mais tempo de prática no sistema

A leitura do exemplo mostra por que vale olhar os quatro níveis juntos. A questão de registro da causa, que ficou fraca no nível 2, aparece de novo no nível 3, em que o registro foi o comportamento menos adotado. O ajuste para as próximas turmas fica claro: mais prática no sistema, como os participantes já tinham pedido no nível 1, com foco no registro.

Como planejar a avaliação começando pelo nível 4

A recomendação da Kirkpatrick Partners é começar o planejamento pelo nível 4 e trabalhar de trás para frente. Na medição, os níveis seguem da reação ao resultado, e no planejamento a ordem se inverte.

Resultado esperadoO indicador que o treinamento deve mover e a meta.

Comportamentos críticosO que as pessoas precisam fazer diferente no trabalho.

Aprendizagem necessáriaO conhecimento e a habilidade que tornam isso possível.

Experiência de treinamentoFormato, conteúdo e o que medir na reação.

Planejamento da avaliação de treinamento de trás para frente, do resultado à reação

1. Comece pelo resultado esperado. Com a área que pediu o treinamento, defina o indicador, o valor atual, a meta e o prazo. Se ninguém consegue dizer qual indicador deveria mudar, vale questionar se o treinamento é a resposta certa para o problema.

2. Defina os comportamentos críticos. Pergunte o que as pessoas precisam fazer diferente para que o indicador se mova. Três a cinco comportamentos observáveis costumam bastar, e eles viram o checklist do nível 3.

3. Defina o que precisa ser aprendido. Para cada comportamento, liste o conhecimento e a habilidade que faltam. É daqui que saem os objetivos de aprendizagem e as questões do teste do nível 2.

4. Desenhe o treinamento e a reação. Só então se escolhem o formato, o conteúdo e as perguntas do questionário de reação, com destaque para as de relevância e de aplicação.

5. Combine o acompanhamento com os gestores. Antes da primeira turma, os gestores dos participantes precisam saber os comportamentos esperados e os marcos de 30, 60 e 90 dias.

Nem todo treinamento precisa dos quatro níveis. Uma regra prática é medir a reação em todos, a aprendizagem nos técnicos e obrigatórios, e o comportamento e os resultados nos programas maiores, como os de desenvolvimento de líderes ou os que respondem a um indicador do negócio.

Limites do modelo de Kirkpatrick

O modelo organiza a avaliação, mas tem limites que vale conhecer antes de apresentar o resultado. Os níveis foram pensados em sequência, e um nível bom não garante o seguinte: uma turma satisfeita pode não ter aprendido, assim como aprender não garante mudar o comportamento, por isso cada nível precisa da própria medida. O nível 4 também não prova causa sozinho: o indicador do negócio sofre a influência de muita coisa além do treinamento, e só a comparação com um grupo que não fez o curso, ou com a tendência anterior, dá segurança ao número. Por fim, medir os níveis 3 e 4 custa tempo dos gestores e do RH, e esse custo precisa caber no tamanho do programa.

Erros comuns na avaliação de eficácia de treinamento

Parar no nível 1. A satisfação da turma é usada como prova de que o treinamento funcionou. A reação indica se a turma gostou e viu relevância, e o efeito no trabalho só aparece quando se medem o comportamento e o indicador do negócio.

Escolher o indicador depois do treinamento. Quando o indicador é escolhido no fim, a tendência é procurar o número que melhorou e atribuí-lo ao treinamento. O indicador e a meta precisam estar definidos antes da primeira turma.

Deixar o gestor de fora. Sem o gestor, ninguém observa o comportamento no trabalho, e a pessoa volta para uma rotina que cobra o jeito antigo.

Medir o comportamento só uma vez, 90 dias depois. Até lá, quem encontrou dificuldade para aplicar costuma ter voltado à forma de trabalhar de antes. Os marcos de 30 e 60 dias permitem corrigir a tempo.

Atribuir toda a melhora ao treinamento. Sem grupo de comparação ou leitura da tendência anterior, campanhas, preço e sazonalidade entram na conta como se fossem efeito do treinamento.

Calcular o ROI de tudo. O esforço de converter cada resultado em dinheiro raramente compensa fora dos programas grandes, e um ROI calculado com estimativas frágeis costuma ser o primeiro número contestado.

Como fazer a avaliação de treinamento na TeamCulture

A TeamCulture não é uma plataforma de cursos nem de trilhas de treinamento. Ela entra na avaliação com dois módulos que cobrem os níveis 1 e 3 e a ligação com o desenvolvimento de cada pessoa.

No módulo de Pesquisas, o RH cria pesquisas personalizadas, com as perguntas e a escala que cada treinamento pede, e envia só para o grupo que fez o treinamento. A avaliação de eficácia de treinamentos, aplicada logo depois e de novo 30 dias depois, é um dos usos previstos para a pesquisa de disparo único. A privacidade pode ser anônima, agregada por grupo ou identificada; a identificada permite acompanhar a resposta de cada pessoa, o que serve para a pesquisa de comportamento com o participante e com o gestor. Nos resultados, a comparação de grupos e o histórico entre ciclos mostram a diferença entre turmas.

No módulo de Gestão de Talentos, os PDIs podem ser criados a partir do relatório de desempenho e têm indicadores de progresso que a pessoa e o gestor acompanham juntos. É ali que o comportamento esperado depois do treinamento vira uma ação com prazo, e o ciclo seguinte de avaliação mostra se a competência evoluiu.

Perguntas frequentes

O que é o modelo de Kirkpatrick?

É um modelo de avaliação de treinamentos criado por Donald Kirkpatrick, que organiza a avaliação em quatro níveis: reação, aprendizagem, comportamento e resultados. Ele é usado para saber se um treinamento foi bem recebido, se ensinou o que pretendia, se mudou o trabalho das pessoas e se mexeu no indicador do negócio.

Quais são os quatro níveis de Kirkpatrick?

Reação, que mede a percepção do participante; aprendizagem, que mede o conhecimento, a habilidade e a atitude adquiridos; comportamento, que verifica se a pessoa aplica no trabalho o que aprendeu; e resultados, que mede o efeito no indicador que motivou o treinamento.

Qual a diferença entre o modelo de Kirkpatrick e o de Phillips?

O modelo de Jack Phillips usa os mesmos quatro níveis e acrescenta um quinto, o ROI, que converte o resultado do nível 4 em dinheiro e o compara com o custo do treinamento. Ele também dá mais peso a isolar o efeito do treinamento de outras causas.

Como avaliar a eficácia de um treinamento?

Definindo antes do treinamento o indicador que ele deve mover e os comportamentos esperados no trabalho, e medindo depois os quatro níveis: questionário de reação no fim, teste antes e depois para a aprendizagem, observação do gestor em 30, 60 e 90 dias para o comportamento e o indicador do negócio comparado com o período anterior ou com um grupo que não fez o treinamento.

Quando medir o nível 3 do modelo de Kirkpatrick?

De forma contínua, começando logo depois do treinamento, com marcos em 30, 60 e 90 dias. Para competências de liderança medidas com avaliação 360, o intervalo entre a primeira e a segunda rodada costuma ser de alguns meses, para dar tempo de os avaliadores perceberem a mudança.

Todo treinamento precisa ser avaliado nos quatro níveis?

Não. A reação vale para todos, a aprendizagem para os técnicos e obrigatórios, e o comportamento e os resultados para os programas maiores ou ligados a um indicador do negócio. O ROI faz sentido só em poucos programas, os de custo alto ou que a empresa vai decidir manter ou cortar.

Como calcular o ROI de treinamento?

Divida o benefício líquido (benefício em dinheiro atribuído ao treinamento menos o custo) pelo custo total do treinamento e multiplique por 100. O custo deve incluir as horas dos participantes, e o benefício só é confiável quando o efeito do treinamento foi separado das outras causas.