Mapeamento de competências: como fazer em 6 passos
O mapeamento de competências é o processo em que a empresa define quais conhecimentos, habilidades e atitudes cada cargo precisa para entregar a estratégia e compara essa lista com o que as pessoas já demonstram no dia a dia. A diferença entre o nível esperado e o nível atual é a lacuna de competência, e é ela que orienta a avaliação de desempenho, o plano de desenvolvimento individual, as decisões de sucessão e a contratação.
Na prática, o trabalho tem duas partes: desenhar o mapa e avaliar as pessoas com base nele. Este guia mostra os tipos de competência, um passo a passo em seis etapas, exemplos por cargo, um modelo de matriz e como usar o resultado depois.
O que entra no mapeamento: conhecimentos, habilidades e atitudes
A forma mais usada de descrever uma competência é a sigla CHA, que separa três componentes:
| Componente | O que é | Exemplo para um analista de RH |
|---|---|---|
| Conhecimento | O que a pessoa sabe, aprendido em formação ou na prática | Legislação trabalhista e regras de folha de pagamento |
| Habilidade | O que ela consegue fazer com esse conhecimento | Montar o relatório mensal de turnover a partir dos dados do sistema |
| Atitude | Como ela age diante do trabalho e das pessoas | Avisa os gestores com antecedência quando um prazo de admissão está em risco |
Separar os três ajuda a escolher o caminho de desenvolvimento. Quando falta conhecimento, um curso ou um estudo costuma resolver. Quando falta habilidade, a pessoa precisa praticar com alguém acompanhando. Atitude muda mais devagar e depende de feedback, do exemplo da liderança e de combinados claros. Para que o conhecimento de quem domina a função chegue aos colegas, vale estruturar a gestão do conhecimento da área.
Para que serve o mapeamento de competências
Depois de pronto, o mapa passa a ser usado em quase todos os processos de gestão de pessoas: a avaliação de desempenho, os treinamentos e PDIs, o perfil das vagas e a entrevista, a sucessão e a carreira. Todos esses processos fazem parte da gestão de talentos, e o mapeamento é o que deixa os resultados comparáveis entre áreas.
Tipos de competências
As competências costumam ser divididas em quatro grupos. Os dois primeiros vêm da empresa como um todo; os outros dois dependem da função.
| Tipo | O que é | Exemplos | Quem define |
|---|---|---|---|
| Organizacionais | Valem para todas as pessoas e saem da estratégia e dos valores da empresa | Foco no cliente, colaboração, responsabilidade com o resultado | Diretoria e RH |
| Técnicas | Conhecimentos e domínio de ferramentas que uma função exige | Legislação trabalhista, análise de dados, negociação, uma linguagem de programação | Gestor da área, com apoio do RH |
| Comportamentais | A forma de agir, de se comunicar e de trabalhar com os outros | Comunicação, adaptabilidade, trabalho em equipe, aprendizado contínuo | RH e gestores |
| De liderança | O que se espera de quem gere pessoas | Dar feedback, desenvolver o time, delegar, decidir com informação incompleta | RH e liderança |
As competências técnicas também são chamadas de hard skills, e as comportamentais, de soft skills. Um bom mapa tem as duas, com poucas competências em cada grupo.
Como fazer o mapeamento de competências em 6 passos
1. Parta da estratégia e da cultura
O ponto de partida são os objetivos da empresa para os próximos anos e os valores que ela quer ver no comportamento das pessoas. Leia o planejamento estratégico, a missão e os valores, e pergunte à diretoria o que precisa ser verdade nas pessoas para esses objetivos acontecerem. A resposta vira as competências organizacionais, que valem para todos os cargos.
O Grupo Boticário, cliente da TeamCulture, faz isso a partir da própria cultura. Em live com a TeamCulture, o time de Gestão de Talentos do grupo explicou que o propósito da empresa se traduz em cinco essências, como “somos apaixonados pela execução” e “nutrimos nossas relações”, e que a avaliação de performance, chamada de ciclo de gente, é baseada nelas. Na lógica deste guia, as essências fazem o papel das competências organizacionais.
2. Defina as competências de cada cargo, separando técnicas e comportamentais
Com as competências organizacionais prontas, o próximo passo é olhar para as funções. Em empresas com muitos cargos, vale agrupá-los em famílias, como comercial, operação, tecnologia, administrativo e liderança, e mapear cada família antes de descer ao cargo. Para cada uma, pergunte ao gestor o que diferencia quem entrega muito bem de quem entrega o básico naquela função, e mantenha a lista curta.
Separe as competências técnicas das comportamentais, porque as duas se avaliam de jeitos diferentes. Uma competência técnica pode ser verificada em uma entrega, em um teste ou em uma certificação. Uma comportamental precisa de exemplos observados ao longo do tempo, muitas vezes por mais de uma pessoa, e por isso costuma entrar na avaliação 360. Manter os dois grupos separados no mapa também ajuda na hora de escolher a ação de desenvolvimento.
3. Colete as informações
A lista inicial sai do RH, mas ela só fica confiável depois de passar por quem conhece o trabalho de perto. Os métodos mais usados combinam uma etapa qualitativa e uma quantitativa:
- Análise de documentos: planejamento estratégico, descrições de cargo, valores e resultados de avaliações anteriores.
- Entrevistas com gestores e com pessoas que ocupam o cargo: o que é crítico no dia a dia, o que mais gera erro e o que diferencia os melhores.
- Grupos focais: uma conversa com várias pessoas da mesma função para validar a lista e ajustar a linguagem.
- Questionário: depois das entrevistas, gestores e ocupantes classificam a importância de cada competência em uma escala. As que ficam com nota baixa saem do mapa.
4. Descreva cada competência por nível
Uma competência com só um nome, como “comunicação”, é lida de um jeito diferente por cada gestor. A descrição precisa dizer qual comportamento se espera, de forma que dê para observar.
No Grupo Boticário, as competências são descritas por perfil. Na live, o time de Gestão de Talentos contou que a explicação de uma competência como autodesenvolvimento não deve ser a mesma para um líder executivo e para um estagiário, porque os comportamentos precisam ser descritos de acordo com a complexidade de cada cargo. Veja como isso fica para a competência de comunicação:
| Nível de cargo | O que se espera em comunicação |
|---|---|
| Estagiário e assistente | Tira dúvidas antes de começar uma tarefa e avisa quando algo sai do combinado |
| Analista | Apresenta o próprio trabalho com clareza e adapta a mensagem para quem não é da área |
| Coordenação | Traduz as prioridades da área para o time e dá feedback com exemplos concretos |
| Gerência e diretoria | Comunica decisões difíceis, explica o porquê e mantém o time alinhado em momentos de mudança |
5. Escolha a escala
A escala define como cada competência vai ser pontuada. Ela precisa ser a mesma para todos os avaliadores e ter cada nível descrito, para que “atende” signifique a mesma coisa em todas as áreas. Uma régua de quatro níveis evita o ponto do meio, onde as notas se acumulam quando o avaliador está em dúvida:
| Nota | Nível | Definição |
|---|---|---|
| 1 | Abaixo do esperado | O comportamento raramente aparece ou aparece de forma que prejudica o time |
| 2 | Em desenvolvimento | Aparece em parte das situações e ainda depende de orientação |
| 3 | Atende | Aparece de forma consistente, como o cargo pede |
| 4 | Referência | Aparece sempre, e a pessoa ajuda outros a fazer o mesmo |
Para cada cargo, defina também o nível esperado em cada competência. Em geral, o esperado é “atende”, e “referência” fica para as competências em que aquela função precisa se destacar.
6. Avalie e consolide os resultados
Com o mapa pronto, as pessoas são avaliadas competência por competência. O formato mais comum combina a autoavaliação e a avaliação do gestor, com a avaliação 360 para as competências comportamentais de quem lidera ou depende de muita colaboração. Peça uma evidência para cada nota: uma situação do período em que o comportamento apareceu ou faltou.
O resultado é consolidado em uma matriz de lacunas, por pessoa e por time. Olhando por pessoa, o gestor tem o material da conversa de desenvolvimento. Olhando por time, o RH vê onde faz sentido um treinamento para todos e onde a lacuna está em uma ou duas pessoas. No caso dos gestores, essa matriz é o ponto de partida do desenvolvimento de líderes.
Exemplos de competências por cargo
A tabela abaixo serve como ponto de partida. As competências organizacionais da sua empresa entram para todos os cargos, além destas.
| Cargo | Competências técnicas | Competências comportamentais |
|---|---|---|
| Analista de RH | Legislação trabalhista, rotinas de folha e admissão, indicadores de RH | Comunicação, sigilo e ética, orientação ao cliente interno |
| Executivo de vendas | Negociação, conhecimento do produto, uso do CRM | Resiliência, relacionamento com o cliente, organização da carteira |
| Analista de atendimento | Sistemas de atendimento, conhecimento do produto, escrita clara | Empatia, calma com cliente difícil, resolução de problemas |
| Pessoa desenvolvedora | Linguagens e ferramentas da equipe, testes, revisão de código | Colaboração, aprendizado contínuo, comunicação técnica |
| Técnico de produção | Normas de segurança, operação dos equipamentos, controle de qualidade | Atenção aos detalhes, disciplina com procedimentos, trabalho em equipe |
| Coordenador ou gerente | Planejamento, orçamento e indicadores da área | Dar feedback, desenvolver pessoas, delegar, tomar decisões |
Para as competências ligadas aos valores da empresa, o post sobre fit cultural traz exemplos de perguntas por valor que ajudam a descrever o comportamento esperado.
Modelo de matriz de competências
A matriz junta, para cada pessoa, o nível esperado no cargo, o nível avaliado, a lacuna e o próximo passo. O exemplo abaixo é de um analista de RH, avaliado na escala de 1 a 4.
| Competência | Tipo | Esperado | Avaliado | Lacuna | Próximo passo |
|---|---|---|---|---|---|
| Legislação trabalhista e folha | Técnica | 3 | 3 | 0 | Manter |
| Análise de dados de pessoas | Técnica | 3 | 2 | 1 | Assumir o relatório mensal de turnover com revisão do coordenador |
| Comunicação | Comportamental | 3 | 3 | 0 | Manter |
| Orientação ao cliente interno | Comportamental | 3 | 4 | -1 (acima) | Apoiar a chegada de novos analistas |
| Responsabilidade com o resultado | Organizacional | 3 | 2 | 1 | Conduzir a implantação do novo sistema de ponto, com apoio do fornecedor |
A lacuna é a diferença entre o nível esperado e o avaliado. Na conversa de devolutiva, gestor e pessoa escolhem uma ou duas lacunas para trabalhar no ciclo, porque tentar fechar todas ao mesmo tempo dilui o esforço. As competências acima do esperado também importam, porque mostram em que a pessoa pode ensinar outras e para onde ela pode crescer.
O ciclo de avaliação inteiro em um lugar, do disparo ao fechamento
Formulários 360°, 180°, 90° e matricial, com acompanhamento das respostas em tempo real.
Conheça a avaliação de desempenho →
Como usar o resultado do mapeamento
Depois do ciclo, o resultado do mapeamento costuma ser usado em três frentes.
Na avaliação de desempenho. As competências do mapa, com as descrições por nível e a escala, viram os critérios do formulário de avaliação, com espaço para a evidência de cada nota.
No PDI. As lacunas escolhidas na devolutiva viram os objetivos do plano de desenvolvimento individual, com ações, prazos e uma forma de medir a evolução. No Grupo Boticário, o PDI é construído a partir dos gaps apontados na avaliação por competências. Paola Alberton, do time de gestão de talentos do grupo, resumiu na live com a TeamCulture: “a estratégia do desenvolvimento […] desde a parte onde eu estou estimulando o colaborador a se desenvolver até o momento onde eu estou avaliando […] o desempenho dele […] precisa estar toda conectada”.
Na matriz 9 box. O resultado da avaliação por competências pode compor um dos eixos da matriz 9 box, que cruza desempenho e potencial e apoia as decisões de sucessão, promoção e retenção na calibração entre líderes.
Como a TeamCulture apoia o mapeamento de competências
Na TeamCulture, o mapa de competências entra no módulo de Gestão de Talentos. O formulário de avaliação avalia as essências organizacionais, ou seja, os comportamentos da cultura de cada empresa, com um campo para a evidência de cada resposta. Ele também traz uma dimensão de learning agility, com escala própria, e categorias criadas pela empresa em três formatos: nota, múltipla seleção ou texto descritivo. Com isso, as competências técnicas de cada área podem ficar no mesmo formulário das comportamentais. Depois do ciclo, o PDI é criado direto do relatório, ligado à competência avaliada.
O plano de desenvolvimento nasce do relatório e é acompanhado no mesmo lugar
- PDI criado direto do relatório de desempenho
- Quadro a fazer, fazendo e feito
- Visão do time com filtros e indicadores de progresso
Erros comuns no mapeamento de competências
Descrever com adjetivos. “Proativo” e “comprometido” não dizem o que observar. Escreva o comportamento: “propõe uma solução quando identifica um problema no processo”.
Chamar a mesma coisa de nomes diferentes. Se a competência tem um nome no formulário de avaliação, outro no feedback e outro no PDI, as pessoas não percebem que estão falando do mesmo tema. Na live, Paola Alberton lembrou que usar os mesmos termos em todas as etapas ajuda as pessoas a conectar a avaliação ao próprio desenvolvimento.
Mapear e não usar. Quando o mapa fica guardado em uma planilha e não aparece na avaliação, no PDI nem na seleção, ninguém atualiza, e os gestores deixam de levar o documento a sério.
Não revisar o mapa. A estratégia muda, cargos novos surgem e algumas competências técnicas ficam velhas, e o mapa precisa acompanhar essas mudanças.
Perguntas frequentes
Qual a diferença entre mapeamento de competências e gestão por competências?
O mapeamento é a etapa de identificar as competências necessárias e medir as lacunas. A gestão por competências é o modelo mais amplo, em que esse mapa passa a orientar seleção, avaliação, desenvolvimento, carreira e remuneração.
Mapeamento de habilidades é a mesma coisa que mapeamento de competências?
Os termos são usados quase como sinônimos. Quando há diferença, o mapeamento de habilidades costuma olhar só para o que a pessoa sabe fazer, principalmente as competências técnicas, enquanto o de competências inclui também os conhecimentos e as atitudes.
Quantas competências mapear por cargo?
De cinco a oito, somando as técnicas e as comportamentais, além das competências organizacionais que valem para todos. Com mais que isso, o formulário fica longo e as diferenças entre as notas perdem o sentido.
Quem deve participar do mapeamento?
A diretoria define as competências organizacionais, os gestores e as pessoas que ocupam cada cargo ajudam a definir e descrever as competências da função, e o RH conduz o processo, padroniza a linguagem e garante que a escala seja a mesma para todos.
De quanto em quanto tempo revisar o mapa de competências?
Uma vez por ano é o mais comum, de preferência antes do ciclo de avaliação. Mudanças grandes na estratégia, uma reestruturação ou a criação de cargos novos também pedem revisão fora desse prazo.
Qual a relação entre mapeamento de competências e avaliação de desempenho?
O mapeamento define o que vai ser avaliado e como cada nível se descreve. A avaliação de desempenho aplica esse mapa às pessoas em cada ciclo e, junto com as metas, mostra o resultado e a forma como ele foi alcançado.
Quer transformar a gestão de pessoas na sua empresa?
Conheça a plataforma que devolve 50% do tempo gasto em tarefas operacionais.
- Demonstração ao vivo
- Sem compromisso
- Resposta em até 1 dia útil
